Manager ist nicht gleich Manager. Trotz unterschiedlicher Charaktere eint viele Führungskräfte eins: der berufliche Erfolg. Und dieser liegt laut Studien in folgenden 13 Eigenschaften und Merkmalen begründet:

1. Rhetorische Fähigkeiten

Die Redekunst gehört zu einer der wichtigsten Fertigkeiten, um als Führungskraft erfolgreich zu sein. Einerseits ist sie für eine überzeugende Wirkung unverzichtbar. Andererseits bestimmt die Rhetorik die Ausstrahlung eines Menschen in hohem Maße. Anders als bei Charaktereigenschaften lassen sich rhetorische Fähigkeiten vergleichsweise leicht erlernen und einüben. Dabei ist es wichtig, neben inhaltlichen Aspekten auch auf die eigene Stimme zu achten. Eine angenehme, aber durchsetzungsfähige Stimme ist ein Erfolgsgeheimnis vieler Führungskräfte.

2. Fähigkeit des kritischen und analytischen Denkens

Führungskräfte, insbesondere im wirtschaftlichen Bereich, verbindet zumeist ihre kritische und zugleich sehr analytische Denkweise. Dank dieser können sie Situationen schnell einschätzen, mögliche Probleme identifizieren und Lösungen finden. Im Zusammenspiel mit einem breiten Erfahrungshorizont führt dies zumeist zu den richtigen Entscheidungen. Auch hier gilt:

"Die Fähigkeit des analytischen Denkens ist trainierbar."

Nutze dafür professionelle Beratungs- und Weiterbildungsangebote.

3. Prägnantes Argumentieren und Handeln

Erfahrene Führungskräfte wissen, Dinge auf den Punkt zu bringen und hinsichtlich ihres Handelns Prioritäten zu setzen. Dies spiegelt sich sowohl in Gesprächen als auch in Berichten wider und wird von Verhandlungspartnern und Mitarbeitern oftmals sehr geschätzt. Angesichts einer täglich umfangreichen Informationsflut via Mail, Telefon und Social Media, kann diese Eigenschaft für Pluspunkte auf der Karriereleiter sorgen.

4. Hohe Lesekompetenz

Um in die Führungsetage kommen, ist es hilfreich über eine sehr gute Lesekompetenz zu verfügen. Erstens ist sie nützlich, um die Berichte der eigenen Mitarbeiter und Kollegen mit wenigen Blicken zu erfassen. Zweitens ermöglicht das Verstehen von aktuellen Fachbüchern und -Artikeln eine stete Horizonterweiterung. Drittens kann es auch von Vorteil sein, die ein oder andere Botschaft zwischen den Zeilen herauszufinden.

5. Fähigkeit des Zuhörens

Obwohl sie als Macher gelten, verstehen es erfolgreiche Unternehmer und Manager oftmals hervorragend zuzuhören. Nicht ohne Grund. Denn ein offenes Ohr und eine gute Auffassungsgabe schärfen das Verständnis für Partner, Kunden und Mitarbeiter und stellen eine ideale Grundlage für anstehende Entscheidungen dar. Diese Eigenschaft steht dabei immer Wechselspiel mit der Fähigkeit an der passenden Stelle prägnant zu argumentieren und zu handeln.

6. Ein hohes Maß an Motivation

Der Begriff der Motivation wird in diesem Punkt aus zwei Perspektiven betrachtet. Auf der einen Seite ist der Erfolg in der Führungsebene eng mit der eigenen Motivation verbunden. Auf der anderen Seite sind Führungskräfte in der Regel hervorragende Motivatoren, die Menschen mit ihren Worten und Handlungen bewegen können.

Dafür sind ein paar Grundkenntnisse in der Motivationspsychologie hilfreich. So unterscheiden Psychologen beispielsweise drei Arten von Motiven, um etwas zu tun:

1. das Leistungs-,
2. das Anschluss- und
3. das Macht-Motiv.

Das erstere bezieht sich auf Menschen, die sich beispielsweise gern Herausforderungen stellen. Das Anschlussmotiv wirkt bei Menschen, die sich durch die Aussicht auf interessante soziale Kontakte motivieren lassen. Das Machtmotiv ist ein wichtiger Antrieb bei Menschen, die es mögen ihre Mitmenschen zu bestimmen und zu beeinflussen.

7. Fähigkeit kreativ zu denken

Anders denken und neue Wege beschreiten. Nicht selten führen kreative und sogar verrückte Lösungsansätze zum Ziel. Dies zeigen unter anderem zahlreiche Werbekampagnen. Aber auch im Bereich Personalführung sind kreative Ansätze gefragt. So sorgt beispielsweise eine kreative Einbeziehung der Mitarbeiter in entscheidende Unternehmens Fragen oftmals für innovative Entwicklungen und Ideen.

8. Vernetzungsqualitäten

Erfolge brauchen Netzwerke. Und Netzwerke aus Freundschaften, Kollegen und Geschäftspartnern benötigen zudem intensive Pflege. Hierbei ist nicht die Masse der Kontakte entscheidend, sondern die Qualität. Denn Qualität geht auch hier vor Quantität.

Es spricht auch nichts dagegen etwas persönlicher, also menschlicher zu kommunizieren. Wir sind Menschen, keine Maschinen. Unser Bauchgefühl gibt oftmals einen ersten Vorgeschmack, ob es jemand ehrlich meint, das schnelle Geschäft machen möchte oder wir nur eine weitere Nummer auf dem Social-Counter darstellen.

9. Fähigkeit zum Delegieren

Ausgezeichnete Führungskräfte wissen, dass sie auch Aufgaben abgeben müssen, da sie nicht alles selbst erledigen können. Angesichts dieser Tatsache verstehen sie es bestehende Netzwerke aus Partnern und Mitarbeitern und deren Potenziale zu nutzen und Aufgaben zu delegieren. Um dies erfolgreich umzusetzen, ist es vorteilhaft Tätigkeitsbereiche umfassend analysieren zu können und über eine umfangreiche Menschenkenntnis zu verfügen.

10. Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit

Die stete Bereitschaft sich weiterzuentwickeln und an seinen Fähigkeiten zu arbeiten sowie Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sind Schlüsselqualitäten erfolgreicher Führungskräfte. Sie bleiben stets lernbereit, passen sich schnell an neue Herausforderungen an und integrieren frische Perspektiven, um ihre Teams effektiv zu führen und den Unternehmenserfolg zu sichern.

11. Wertschätzung gegenüber Mitarbeitern

Wertschätzung wirkt sich nicht nur positiv auf die Kreativität, Motivation und Leistung der Mitarbeiter aus, sondern auch auf die körperliche und geistige Gesundheit. Zudem identifizieren sich Mitarbeiter in einem wertschätzenden Unternehmen eher mit dessen Produkten, Leistungen und auch dem äußeren Erscheinungsbild.

Wertschätzung sollte stets ein Geben und Nehmen sein. Richtig eingesetzt und vor allem gelebt, wirkt sich Wertschätzung positiv auf die Mitarbeiter, die Führungskräfte und schließlich auf das gesamte Unternehmen aus.

12. Entscheidungsfreudig und risikobereit sein

Erfolgreiche Führungskräfte zeichnen sich durch eine zügige Handlungsfähigkeit aus, insbesondere in Situationen, die schnelle und oft schwierige Entscheidungen erfordern. Sie sind nicht nur entscheidungsfreudig, sondern auch bereit, kalkulierte Risiken einzugehen. So werden Chancen ergriffen, die andere eher meiden. Entscheidungsfreude und Risikobereitschaft erfordern ein tiefes Marktverständnis und Vertrauen in die eigene Urteils- und Leistungsfähigkeit.

13. Eine hohe emotionale Intelligenz

Die eigene Emotionen aber auch die der anderen zu verstehen und angemessen darauf zu reagieren, ist für Führungskräfte unerlässlich. Emotionale Intelligenz umfasst Selbstbewusstsein, Empathie, soziale Kompetenz und die Fähigkeit, Beziehungen untereinander zu pflegen und zu entwickeln. Führungskräfte mit hoher emotionaler Intelligenz können effektiver kommunizieren, Konflikte schneller lösen und ein positives Arbeitsumfeld schaffen, das zur Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung beiträgt. Sie verstehen es, ihre Teammitglieder zu inspirieren und zu motivieren, indem sie auf die Bedürfnisse und Gefühle ihrer Mitarbeiter eingehen.

Quelle: arbeitsABC.de

Changing habits and behaviors can be exhausting, making people often struggle with transformation processes in their daily work lives. An empathetic leadership style helps managers to alleviate concerns within their teams and to spark enthusiasm for new things, explains Tim van Wasen, Managing Director of Dell Technologies in Germany.

The digitization and an economy characterized by complexity and volatility are changing the daily work lives of people at an unprecedented speed. Many employees feel overwhelmed and not sufficiently involved in change processes. Consequently, they lack the motivation or energy to drive forward the digital transformation in their company, as a study by Dell Technologies also shows.

In the long run, it can endanger the success of a company if teams, for example, do not adopt new tools and processes or unintentionally slow down innovation projects. An empathetic leadership style prevents this by putting the needs and requirements of people at the center. What characterizes a work environment where employees feel valued and experience changes as something positive?

1. Freedom and Trust:

People are a company's most important resource and the central source of innovation, but they need freedom and trust to stay motivated and productive. Instead of summoning them to the office every day and meticulously monitoring their presence, companies should offer them flexible workplace and working time models. This, of course, requires trust, but ultimately, work performance can be much better assessed based on the results rather than the number of hours spent in the office.

Trust also means relying on the experience and expertise of employees and enabling them to work autonomously. Managers who offer their teams more decision-making freedom and flexibility thus foster more creativity, good ideas, and innovations.

2. Meaningful Activities:

Boring and repetitive tasks can be demotivating over time and even make people sick. Those who always perform the same undemanding work steps will sooner or later suffer from so-called bore-out, feeling constantly exhausted and drained despite a seemingly low workload. It is better to challenge employees with demanding tasks – after all, few things are as fulfilling as solving a difficult problem or completing a complex project.

However, people need modern tools that facilitate their interaction with others and take over tedious tasks like manual data transfers. Only then can they focus on meaningful activities and tasks that require creativity, knowledge, and experience.

3. Communication at Eye Level:

In highly hierarchical companies, employees often feel unheard. They find it difficult to express their opinions or make suggestions for improvement because they do not receive any appreciation for it. Flat hierarchies and managers who see themselves as allies of their teams prevent this. They provide their teams with support at all times and convey recognition for commitment even when it is not crowned with success.

They openly address mistakes and see them as opportunities for improvement, so employees dare to try new things and drive innovation through bold decisions. Open communication in all directions helps managers to lead empathetically and to identify and resolve potential conflicts like pressure and overwhelm, differing opinions, or varying expectations within the team in a timely manner.

4. Equal Opportunities:

Every person is different and brings their own experiences and work methods into a company. Groups in which employees of different backgrounds, ages, genders, and professional paths come together usually find more creative and innovative solutions than very homogeneous teams – simply because diversity broadens the horizon and is inspiring.

However, managers must also take this diversity into account by creating equal opportunities and listening equally to all team members. Their words and actions provide a guideline for others and are the basis for team cohesion and an open interaction with each other.

Empathetic Leadership Style – Conclusion

Empathy and leadership are anything but contradictory, even though managers often seem to believe so. In fact, empathy is indispensable when it comes to leading teams. Because only those who listen, trust, communicate openly, express appreciation, and actively support their employees create a work climate in which everyone feels comfortable and is inspired to perform at their best. With an outdated leadership understanding, companies can neither successfully implement transformation processes nor win the War for Talents.

About the person

Tim van Wasen is Managing Director of Dell Technologies Germany.

Source: hrjournal.de

Es ist anstrengend, Gewohnheiten und Verhaltensweisen zu ändern. Deshalb tun sich Menschen mit Transformationsprozessen im Arbeitsalltag oft schwer. Ein empathischer Führungsstil hilft Vorgesetzten, Bedenken innerhalb ihrer Teams abzubauen und Begeisterung für Neues zu wecken, erläutert Tim van Wasen, Geschäftsführer von Dell Technologies in Deutschland.

Die Digitalisierung und eine von Komplexität und Volatilität geprägte Wirtschaftswelt verändern den Arbeitsalltag von Menschen in nie dagewesener Geschwindigkeit. Viele Beschäftigte fühlen sich überfordert und nicht ausreichend in Veränderungsprozesse eingebunden. Ihnen fehlt es daher an Motivation oder Energie, die digitale Transformation im Unternehmen mit voranzutreiben, wie auch eine Studie von Dell Technologies zeigt.

Langfristig kann es den Erfolg eines Unternehmens gefährden, wenn Teams beispielsweise neue Tools und Abläufe nicht annehmen oder Innovationsprojekte – unabsichtlich – ausbremsen. Ein empathischer Führungsstil verhindert das, indem er die Anforderungen und Bedürfnisse der Menschen in den Mittelpunkt stellt. Was zeichnet ein Arbeitsumfeld aus, in dem sich Mitarbeitende wertgeschätzt fühlen und Veränderungen als etwas Positives erleben?

1. Freiheiten und Vertrauen:

Menschen sind die wichtigste Ressource eines Unternehmens und zentrale Quelle von Innovation, benötigen aber Freiheiten und Vertrauen, um motiviert und produktiv zu bleiben. Statt sie tagtäglich ins Büro zu beordern und ihre Anwesenheit penibel zu kontrollieren, sollten Unternehmen ihnen flexible Arbeitsplatz- und Arbeitszeitmodelle bieten. Das erfordert natürlich Vertrauen, doch letztlich lässt sich Arbeitsleistung ohnehin viel besser anhand der Arbeitsergebnisse bewerten statt nach der Zahl der im Büro abgesessenen Stunden.

Zum Vertrauen zählt indes auch, sich auf die Erfahrung und das Fachwissen der Mitarbeitenden zu verlassen und ihnen ein selbstbestimmtes Arbeiten zu ermöglichen. Vorgesetzte, die ihren Teams mehr Entscheidungsfreiheit und Flexibilität bieten, sorgen so für mehr Kreativität, gute Ideen und Innovationen.

2. Sinnstiftende Tätigkeiten:

Langweilige und repetitive Aufgaben wirken auf Dauer demotivierend und können sogar krank machen. Wer immer nur die gleichen anspruchslosen Arbeitsschritte erledigt, erleidet früher oder später den sogenannten Bore-out und fühlt sich trotz eigentlich geringer Belastung ständig erschöpft und ausgelaugt. Besser ist es, Mitarbeitende durch anspruchsvolle Aufgabenstellungen zu fordern – schließlich wirkt kaum etwas so erfüllend wie die Lösung eines schwierigen Problems oder der Abschluss eines komplexen Projekts.

Allerdings benötigen die Menschen dafür moderne Tools, die ihnen den Austausch mit anderen Menschen erleichtern und stupide Arbeiten wie manuelle Datenübertragungen abnehmen. Nur so können sie sich auf sinnstiftende Tätigkeiten und Aufgaben konzentrieren, die Kreativität, Wissen und Erfahrung erfordern.

3. Kommunikation auf Augenhöhe:

In sehr hierarchisch geführten Unternehmen haben Mitarbeitende häufig das Gefühl, nicht gehört zu werden. Es fällt Ihnen schwer, ihre Meinung zu äußern oder Verbesserungsvorschläge zu machen, weil sie hierfür keine Wertschätzung erfahren. Flache Hierarchien und Vorgesetzte, die sich als Verbündete ihrer Teams verstehen, verhindern das. Sie geben ihren Teams jederzeit Rückendeckung und vermitteln Anerkennung für Engagement auch dann, wenn dieses nicht von Erfolg gekrönt ist.

Sie sprechen Fehler offen an und sehen diese als Chance für Verbesserungen, sodass sich Mitarbeitende trauen, Neues auszuprobieren und Innovationen durch mutige Entscheidungen voranzutreiben. Eine offene Kommunikation in alle Richtungen hilft Vorgesetzten, empathisch zu führen und Konfliktpotenziale wie Druck und Überforderung, abweichende Meinungen oder unterschiedliche Erwartungshaltungen im Team rechtzeitig zu erkennen und aufzulösen.

4. Chancengleichheit:

Jeder Mensch ist anders und bringt ganz eigene Erfahrungen und Arbeitsweisen in ein Unternehmen ein. Gruppen, in denen Mitarbeitende unterschiedlicher Herkunft sowie verschiedenen Alters, Geschlechts und beruflichen Werdegangs zusammenkommen, finden daher in der Regel kreativere und innovativere Lösungen als sehr gleichförmige Teams – ganz einfach, weil Vielfalt den Horizont erweitert und inspirierend wirkt.

Allerdings müssen Vorgesetzte dieser Vielfalt auch Rechnung tragen, indem sie Chancengleichheit schaffen und allen Teammitgliedern gleichermaßen zuhören. Ihre Worte und Taten bieten eine Richtschnur für andere und sind die Basis für den Teamzusammenhalt und ein offenes Miteinander.

Empathischer Führungsstil – Fazit

Empathie und Führung sind alles andere als ein Widerspruch, auch wenn Vorgesetzte das oft zu glauben scheinen. Genaugenommen ist Empathie sogar unverzichtbar, wenn es um die Führung von Teams geht. Denn nur wer zuhört, vertraut, offen kommuniziert, Wertschätzung äußert und Mitarbeitende aktiv unterstützt, schafft ein Arbeitsklima, in dem sich alle wohlfühlen und das zu Höchstleistungen anspornt. Mit einem antiquierten Führungsverständnis können Unternehmen weder Transformationsprozesse erfolgreich umsetzen noch den War for Talents gewinnen.

Zur Person

Tim van Wasen ist Geschäftsführer von Dell Technologies Deutschland.

Quelle: hrjournal.de

Der Führungskraft in der mittleren Hierarchiestufe haftet ein miserables Image an. Zu Unrecht. Warum die meisten Firmen den zentralen Stellenwert des mittleren Managers verkennen.

Es hat einen schlechten Ruf, und bereits sein Name impliziert Mittelmässigkeit: das mittlere Management. Gefangen in der Sandwich-Position, scheint seine Hauptaufgabe darin zu bestehen, Anweisungen der obersten Führungsriege weiterzugeben, grössere Veränderungen aber wenn immer möglich abzublocken sowie Widerstand und Eigeninitiative in der Belegschaft im Keim zu ersticken.

Vom ehemaligen Siemens-Chef Peter Löscher wurden Manager der mittleren Führungsstufe deshalb auch schon als «Lehmschicht» bezeichnet. Sie sind verantwortlich dafür, wenn erfolgversprechende Strategien des Topmanagements nicht richtig umgesetzt werden, sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Betrieb nicht wertgeschätzt fühlen und die Bürokratie innerhalb des Betriebes überhandnimmt.

Sie halten sich und ihre Mitarbeiter beschäftigt

Die Kunst der Selbstbeschäftigung hat das Middle Management offenbar perfektioniert. Mit Kulturworkshops, Gruppenmeetings, Team-Events, Diversity-and-inclusion-Schulungen oder Compliance-Fragebögen hält es die Angestellten auf Trab. Im Gegensatz zur übrigen Belegschaft sind die Kaderkräfte stets am Wachsen. «Es ist, als würden die Konzerne endlos das Fett von der untersten Ebene der Werkstätten abschneiden und die so erzielten Einsparungen dazu verwenden, einige Etagen höher immer mehr unnötige Arbeitskräfte einzustellen», so hielt der verstorbene amerikanische Anthropologe David Graeber in seinem Bestseller «Bullshit Jobs» fest.

Tatsächlich bestätigt sich das Parkinsonsche Gesetz – des sich verselbständigenden Bürokratiewachstums – auch in den Schweizer Führungsetagen: Während die Erwerbsbevölkerung in den letzten zehn Jahren um 8,3 Prozent gewachsen und die Zahl der Bürokräfte gar um 7 Prozent geschrumpft ist, verzeichnen Führungskräfte einen eindrücklichen Anstieg von 38 Prozent. Jede 12. Erwerbsperson ist heute eine Führungskraft. Vor zehn Jahren war es noch jede 15. Und dies, obwohl die meisten Firmen sich dafür rühmen, ihre Hierarchien verflacht zu haben.

So hat Novartis im Herbst 2022 in der Schweiz den Abbau von 700 Stellen im Management bekanntgegeben. Ein etwas kleineres Entschlackungsprogramm hatte Roche bereits ein Jahr früher lanciert. Betroffen waren auch hier zu einem grossen Teil Kaderstellen wie Projektleitungen. Bemerkenswert ist dabei vor allem die Begründung von Roche: Mit dem Kaderabbau sollten Budgetprozesse und damit die Medikamentenentwicklung beschleunigt werden. So sollen sich Entscheidungen über die Kostenzusprache bei der Pharmaentwicklung im Konzern monatelang hingezogen haben, weil sie alle Hierarchiestufen durchlaufen mussten.

Für Facebook offenbar ein Kostenblock

Auch in Facebooks Mutterkonzern Meta ist die Situation des mittleren Managements ungemütlich: Laut einem Bericht der Nachrichtenagentur Bloomberg sollen viele Kaderkräfte im Zuge der jüngsten Restrukturierung vor die Wahl gestellt worden sein, das Unternehmen entweder zu verlassen – oder sich wieder als einfache Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter operativen Aufgaben zu widmen.

Gleichwohl wäre es verkehrt, das Ende des mittleren Managements zu propagieren. Die Zahlen sprechen eine andere Sprache. Bei der Erkenntnis von Parkinson, wonach jeder Angestellte danach strebt, die Zahl seiner Untergebenen zu vergrössern, handelt es sich offenbar um ein Naturgesetz.

«Es geht nicht ohne sie»

«Es geht nicht ohne sie», sagt hingegen Matthias Fifka, Professor an der Universität Erlangen-Nürnberg. Führungskräfte der mittleren Hierarchiestufe hätten zu Unrecht einen schlechten Ruf, davon ist der Wissenschafter, der seit vielen Jahren die Rolle und die Befindlichkeit des mittleren Managements analysiert, überzeugt.

Das Topmanagement könne relevante Entscheidungen nur dann treffen, wenn es gute Informationen von unten habe. Das Middle Management sei nahe am Kunden, an Lieferanten oder an der Forschung dran, erläutert Fifka. Und es müsse schliesslich die grossen Entscheide umsetzen. «Wir wissen aus der Forschung, dass die meisten Strategien nicht scheitern, weil sie etwa schlecht wären. Strategien scheitern, weil sie nicht richtig umgesetzt und missverstanden werden», sagt der Wirtschaftsprofessor.

Das mittlere Management trägt damit eine grosse Verantwortung. Lange Zeit dominierte in den BWL-Lehrbüchern und in der Unternehmensberatung jedoch das Mantra des Lean Management. Das Konzept des schlanken Unternehmens propagierte unter anderem auch drastische Einschnitte im Management, um Verschwendung zu reduzieren und den Wert für den Kunden zu maximieren.

Das wichtigste Kapital überhaupt

In den vergangenen Jahren hat der Wind leicht gedreht: Jüngst wird in der Management-Literatur wieder vermehrt die zentrale Rolle des mittleren Kaders hervorgehoben: «Don’t Eliminate Your Middle Managers», so lautet beispielsweise der Titel eines kürzlich im Fachmagazin «Harvard Business Review» publizierten Artikels, der sich dezidiert für die unterschätzten Führungskräfte starkmacht.

Das mittlere Management, das Mitarbeitende einer Organisation rekrutiere sowie entwickle, sei das wichtigste Kapital überhaupt, um einen schnellen, komplexen Wandel zu bewältigen, davon sind die drei Autoren, allesamt McKinsey-Partner, überzeugt. Es liege an ihm, die Arbeit sinnvoller, interessanter und produktiver zu gestalten. Deshalb sei das mittlere Management für einen echten organisatorischen Wandel von entscheidender Bedeutung.

Selbstredend untermauern die McKinsey-Partner ihre These mit harten Fakten, nämlich Personaldaten von 1700 internationalen Unternehmen: Managerinnen und Manager, die bei der Entwicklung und Förderung ihrer Mitarbeitenden herausragende Leistungen erbrächten, erzielten eine hohe Rendite auf das investierte Kapital, bessere langfristige Finanzleistung als die Konkurrenz und ein nachhaltigeres Umsatzwachstum, so lautet ihr Fazit.

Versuche einer Rehabilitierung

Ähnliche Vorstösse zur Rehabilitierung des Middle Management finden sich auch im «Economist» («Das Potenzial und die Notlage des mittleren Managers») oder in der «Financial Times» («Was eine gute mittlere Führungskraft ausmacht»). Ein Grund für das erwachte Interesse dürfte mit der Corona-Krise zusammenhängen: Es war schliesslich das mittlere Management, das den Übergang der Belegschaft ins Home-Office koordinieren und sie auf digitale Arbeitsformen und Kommunikationskanäle einschwören musste. Auch bei den jüngsten Lieferkettenproblemen und Energieengpässen war sein Einsatz gefragt. Im Gegensatz zum Topmanagement kennt es das operative Geschäft, die Lieferanten und die firmeninternen Prozesse aus nächster Nähe.

Dies hat dem mittleren Management zu mehr Ansehen verholfen. Doch um einen grundlegenden Wandel handelt es sich nicht, wie Forschungsergebnisse von Fifka zeigen. Seine zum dritten Mal mit Unterstützung der Dr.-Jürgen-Meyer-Stiftung durchgeführte Erhebung vermittelt einen trüben Einblick, was deren Stellenwert, Rolle und Selbstbild anbelangt. Befragt wurden 300 Mitarbeitende des mittleren Kaders in international tätigen deutschen Unternehmen.

Die Bereichsleiterinnen und Teamleiter sehen sich zwischen den Hierarchieebenen gefangen, häufig zum Sündenbock gestempelt und vom Topmanagement unter Druck gesetzt. Rund 60 Prozent klagen über eine hohe oder sehr hohe Arbeitsbelastung. Diese Selbsteinschätzung, die grösstenteils auch auf das mittlere Management von Schweizer Konzernen zutreffen dürfte, hat sich in den vergangenen zehn Jahren kaum verändert.

Im Konflikt mit den eigenen Wertvorstellungen

Bemerkenswert ist, dass 55 Prozent der befragten Führungskräfte laut eigenen Aussagen im beruflichen Kontext schon gegen ihre moralischen Wertvorstellungen handeln mussten. Als Hauptursache moralischer Konflikte nennen die Managerinnen und Manager den Umgang mit ihren Angestellten. Laut Fifka handelt es sich häufig um Arbeitszeit-Aspekte: Um die Vorgaben des obersten Kaders zu erfüllen, belastet das Middle Management beispielsweise seine Mitarbeiter mit Tätigkeiten, die über das übliche Arbeitspensum hinausgehen. Ein Drittel der Befragten nennt allerdings auch Skandale und Regelverstösse als grosse Herausforderung, was darauf schliessen lässt, dass solche Verfehlungen in vielen Unternehmen nach wie vor üblich sind.

Rollenkonflikte, Leistungsdruck und moralische Dilemmata wirken sich auch auf den Gesundheitszustand aus. Studien zeigen, dass Personen im mittleren Management häufiger an Depressionen und Angstzuständen leiden als Personen an der Spitze oder am unteren Ende der Hierarchiestufe.

Soll das mittlere Management seine wichtige Funktion entfalten, braucht es mehr als ein Rebranding. In einer immer dynamischeren und komplexeren Umwelt dürfte seine Bedeutung weiter zunehmen. In Firmen und ihren Führungsetagen ist ein Umdenken beim Stellenwert des Middle Management angesagt.

Der Markt für Quereinsteiger wächst. Einige Berufe locken mit attraktiven Löhnen und guten Zukunftsperspektiven. Welche das sind – ein Überblick.

Deshalb lohnt sich der Quereinstieg

Digitalisierung, Pandemie, Automatisierungsprozesse: Es gibt verschiedene Gründe, weshalb der Arbeitsmarkt sich im Wandel befindet. Neue Stellen werden geschaffen und Weiterbildungen, Schulungen und Fachseminare eröffnen Chancen für Menschen, die ihre bisherige Branche verlassen möchten. Laut einer aktuellen Forsa-Umfrage im Auftrag von XING, die den Titel „Wechselbereitschaftsstudie 2022“ trägt, sollen vier von zehn Beschäftigten in Deutschland mit dem Gedanken spielen, den Job zu wechseln.

Als Führungskraft eines Unternehmens oder einer Abteilung bist du als Chef auf deine Mitarbeiter und dein Team angewiesen. Jeden Tag machen deine Kollegen einen tollen Job und sorgen dafür, dass alle Prozesse reibungslos funktionieren. Deshalb wird es Zeit, dass du deine Dankbarkeit ausdrückst, falls du das noch nicht getan hast. Ein paar Vorschläge, wie du deinen Mitarbeitern am besten Danke sagen kannst, erfährst du in folgendem Beitrag.

1. Ein Dankeschön, wo es nicht erwartet wird

Betraust du einen oder mehrere Mitarbeiter deines Teams mit einer Aufgabe, bedankst du dich natürlich im Anschluss für das Erledigen von dieser. Damit rechnen auch deine Mitarbeiter. In diesem Fall ist das „Dankeschön“ nicht mehr als eine einfache Floskel und besitzt kaum Wert. Das bedeutet jedoch nicht, dass ein einfaches Danke völlig nutzlos ist.

Deswegen lautet der erste Tipp, bedanke dich bei deinen Mitarbeitern, wenn sie es nicht erwarten. Das kann schriftlich als Mail erfolgen oder direkt von Angesicht zu Angesicht. Sag deinen Mitarbeitern einfach ohne besonderen Anlass, dass du froh bist, dass sie eine so tolle Arbeit leisten. Und plötzlich wird aus dem einfachen Danke viel mehr als nur eine bloße Floskel nach getaner Arbeit.

2. Das Vieraugengespräch

Wenn du einem deiner Mitarbeiter deinen besonderen Dank für die erbrachte Leistung ausdrücken möchtest, dann kannst du das sehr gut unter vier Augen von Angesicht zu Angesicht machen. In einem direkten Gespräch begegnest du deinem Mitarbeiter auf Augenhöhe und drückst deine Wertschätzung offen und ehrlich mit deinen eigenen Worten aus.

3. Regelmäßiges gemeinsames Essen

Nicht nur um deinen Dank auszudrücken, auch als Team-Bildungsmaßnahme eignet sich die nächste Maßnahme hervorragend. Veranstalte einmal oder gerne auch mehrmals pro Woche ein gemeinsames Mittagessen für alle Mitarbeiter deines Teams. Entweder geht ihr gemeinsam in der Mittagspause zum Italiener um die Ecke oder lasst euch etwas Leckeres in die Firma liefern und esst gemeinsam im Pausenraum. Lass daraus ein festes Ritual werden und du wirst sehen, ein gemeinsames Mittagessen in entspannter Runde wirkt Wunder. Natürlich kannst du auch gelegentlich mal eine Runde ausgeben, um deinem Dank besonderen Nachdruck zu verleihen, wenn du das möchtest.

4. Eine persönliche Nachricht verfassen

Möchtest du einem deiner Mitarbeiter besonderen Dank ausdrücken, versuche doch einmal statt einer Mail oder einem Vieraugengespräch, diesem Mitarbeiter eine handgeschriebene Nachricht zukommen zu lassen. Eine persönliche handgeschriebene Nachricht auf Papier entfaltet noch mal eine komplett andere Wirkung. Sie zeigt, dass du dir als Chef Gedanken machst und dein Team sowie die geleistete Arbeit wertschätzt.

5. Verbessere die Work-Life-Balance

Worte sind gut, Taten sind aber besser. Du bist mit der Arbeit deines Teams zufrieden? Dann versuche deinen Dank doch einmal nicht nur in Worten, sondern auch in Taten auszudrücken. Hier spielt vor allem die Work-Life-Balance eine wichtige Rolle, auch für die Produktivität deiner Mitarbeiter. So kannst du deinem Team auch Gleitzeit oder flexible Arbeitszeitmodelle anbieten. Auch die Arbeit vom Homeoffice wird in der heutigen Zeit sehr gerne angenommen. All das sind Möglichkeiten, wie du deine Mitarbeiter entlasten, die Produktivität steigern und gleichzeitig Danke sagen kannst.

6. Bedürfnisse einzelner Mitarbeiter erkennen

Jeder deiner Mitarbeiter ist ein eigenes Individuum mit eigenen Gefühlen, Wünschen und Vorstellungen. Nur weil der eine Kollege beispielsweise gerne mit dem gesamten Team zu Mittag isst, muss das noch lange nicht auf alle zutreffen. Vor allem, wenn du deinen Dank ausdrücken möchtest, ist es wichtig, die einzelnen Wünsche deiner Mitarbeiter zu berücksichtigen. Sonst könnte deine Danksagung unter Umständen ihre Wirkung verfehlen. Deshalb solltest du, wenn es dir zeitlich möglich ist, mit deinem kompletten Team Einzelgespräche führen. Hier kannst du dich nach den konkreten Zielen, Wünschen und Vorstellungen deiner Teammitglieder erkundigen und diese in den Ausdruck deiner Dankbarkeit miteinfließen lassen.

7. Das alte Leid – vermeide bitte Floskeln

Es wurde bereits angesprochen, doch jetzt noch mal für dich als eigener Punkt, damit du dir auch wirklich darüber im Klaren bist: Vermeide bitte wirklich Floskeln! Ein Danke hier, ein Danke da, einmal dem Kollegen auf die Schulter geklopft, alles schön und gut. Auf Dauer verliert so etwas jedoch leider an Wert. Dein Mitarbeiter wird diese anerkennenden Worte irgendwann nicht mehr ernst nehmen. Deshalb ist es wichtig, auf Worte Taten folgen zu lassen. Kleine Aufmerksamkeiten, wie beispielsweise Bonuszahlungen, Sonderurlaub, ein Mittagessen oder etwas Materielles. Hier wieder der Hinweis auf den vorherigen Punkt, jeder Mitarbeiter hat andere Wünsche. Informiere dich im Vorfeld, welche Art von Geschenk bei dem entsprechenden Mitarbeiter angebracht ist.

8. Regelmäßiges Feedback ist wichtig

Du als Vorgesetzter bist auch nur ein Mensch und wie jeder Mensch machst auch du Fehler und handelst nicht immer perfekt. Wenn dich jedoch niemand auf deine Fehler hinweist, kannst du diese auch nicht ändern. Bedauerlicherweise ist dies ein großes Problem, da Vorgesetzte meistens Autoritätspersonen sind und sich die meisten Mitarbeiter deswegen nicht trauen, ehrliches Feedback zu geben. Wenn du deine Mitarbeiter darum bittest, dir ehrliches Feedback zu geben und dieses im Anschluss auch umsetzt, fühlen diese sich jedoch besonders wertgeschätzt. Auch das kann eine besondere Form des Ausdrucks von Dankbarkeit sein.

9. Dankbarkeit zur Routine werden lassen

Dankbarkeit, Feedback und die Umsetzung von diesem, sollten fest in deine berufliche Routine übergehen. Suche regelmäßig den Kontakt zu deinen Mitarbeitern, führe persönliche Gespräche, berücksichtige ihre Wünsche und Bedürfnisse und nimm dir (gerechtfertigte) Kritik zu Herzen. Eine gute Möglichkeit, um diesen Ausdruck der Dankbarkeit und gegenseitigen Wertschätzung zum Ritual werden zu lassen, sind beispielsweise wöchentliche Teamsitzungen. Hier kannst du einmal jedem Mitarbeiter die Chance geben, seine Dankbarkeit auszudrücken und dies ebenfalls tun.

10. Dem Mitarbeiter das Gefühl geben, besonders zu sein

Ein Problem, das vor allem Auszubildende kennen dürfen, das Gefühl, nur eine Nummer in einem System zu sein. Vor allem in sehr großen Abteilungen oder Unternehmen leiden viele Arbeitnehmer unter diesem Gefühl. Natürlich ist es ab einer gewissen Anzahl von Mitarbeitern schwierig, mit jedem individuellen Kontakt aufrechtzuerhalten, jedoch solltest du als Chef so gut es geht versuchen, diesen Kontakt aufrechtzuerhalten. Denn für viele Mitarbeiter und vor allem für Azubis ist es ein großer Ausdruck der Wertschätzung, wenn sie das Gefühl haben, etwas Besonderes zu sein und nicht nur eine Person von vielen.

11. Dankbarkeit auf einfache und sinnvolle Weise ausdrücken

Es bringt nichts, deine Wertschätzung und Dankbarkeit auf komplizierte Art und Weise zum Ausdruck zu bringen. Halte es einfach simpel und sinnvoll. Wie bereits erwähnt, können auch persönliche handschriftliche Nachrichten eine große Wirkung entfallen, aber der elektronische Weg ist ebenfalls nicht verkehrt. Neben E-Mails kannst du auch weitere Tools benutzen, um bei deinen Mitarbeitern deine Wertschätzung zum Ausdruck zu bringen. Hierfür gibt es unterschiedlichste Tools, welche sich hervorragend für Feedback eignen.

12. Nicht übertreiben

Zu guter Letzt noch ein Rat. Du solltest es mit dem Ausdruck deiner Dankbarkeit nicht übertreiben. Wenn du deinen Mitarbeitern 20 Mal am Tag sagst, wie gut sie ihre Arbeit machen, verliert der Ausdruck an Dankbarkeit seinen Wert und ist nichts Besonderes mehr. Vor allem aber büßt du dabei an Authentizität und Glaubhaftigkeit ein. Jemand, der sich sooft bedankt, wirkt nicht mehr so, als wenn das alles ehrlich gemeint ist, was die Person sagt. Deshalb gilt es, das richtige Mittelmaß zu finden. Nicht zu viel, aber auch nicht zu wenig Ausdruck von Dankbarkeit.

Lese-Tipp: Danke sagen: Wie Dankbarkeit dein (Berufs-) Leben optimiert

Quelle: arbeits-abc.de

Es gibt Menschen, die sehen sich im Laufe ihres Lebens mit vielen Schicksalsschlägen und Krisen konfrontiert. Doch trotz der schlechten Umstände und einer auf den ersten Blick schier ausweglosen Lage verlieren manche Menschen dabei kaum ihren Lebensmut und sind trotz alledem weiterhin zuversichtlich und positiv eingestellt. Diese besondere Charaktereigenschaft wird in der Wissenschaft auch Resilienz genannt. Doch was bedeutet es, resilient zu sein und kannst du diese Resilienz lernen?

Definition: Was versteht man unter Resilienz?

Auf die Frage, wie man den Begriff Resilienz am besten definiert, gibt es zwei verschiedene Antwortmöglichkeiten. Die einfache Erklärung lautet, dass Resilienz die Fähigkeit ist, besonders starke psychische Belastungen auszuhalten und mit einer grundlegenden lebensbejahenden Einstellung durch das Leben zu gehen. Im Klartext bedeutet das, dass du dich als resilienter Mensch nicht von Schicksalsschlägen aus der Bahn werfen lässt, sondern nach recht kurzer Zeit wieder Anschluss findest und dein Leben weiterlebst.

So weit die einfache Erklärung. Jedoch handelt es sich bei der Resilienz um ein äußerst interessantes Phänomen, welches besonders für die Wissenschaft von Belang ist. Von wissenschaftlicher Seite aus betrachtet, steckt hinter dem Begriff Resilienz nämlich viel mehr als nur eine bemerkenswerte Fähigkeit.

Die Resilienz wird als äußerst komplizierter psychischer Mechanismus betrachtet, welcher sich aus etlichen Faktoren zusammensetzt, welche alle unterschiedliche Auswirkungen auf die Resilienz des Menschen haben. Einige dieser Faktoren sind bereits bekannt und wurden ausgiebig erforscht, andere wiederum stellen für die Forscher immer noch ein kryptisches Rätsel dar. Deshalb wird der Begriff der Resilienz von wissenschaftlicher Seite aus ein klein wenig anders definiert. Hier heißt es nämlich, dass es sich bei der Resilienz um die Fähigkeit handelt, die psychische Gesundheit auch während Widrigkeiten weiterhin aufrechtzuerhalten oder danach wieder schnellstmöglich zu regenerieren.

Was bedeutet es also resilient zu sein?

Wenn du also über den großen Vorteil verfügst, ein resilienter Mensch zu sein, dann wirst du deutlich leichter durch dein Leben gehen. Denn kein Mensch ist vor schweren Schicksalsschlägen oder neuen Herausforderungen sicher. Der Vorteil, den du dabei als resilienter Mensch hast, ist, dass du mit diesen Herausforderungen deutlich leichter umgehst. Egal ob es der Umzug in eine neue Stadt und das damit einhergehende neuer Umfeld ist oder der tragische Verlust eines geliebten Menschen. Dort, wo viele andere Menschen sich wochen-, monate- oder sogar jahrelang quälen und oftmals stagnieren, gehst du deinen Weg weiter und lässt dich von solchen Dingen nicht unterkriegen.

Lese-Tipp: Umgang mit Schicksalsschlägen von Kollegen: Tipps, No-Gos, Beispiele

Warum sind Menschen unterschiedlich resilient?

Wie dir höchstwahrscheinlich klar sein sollte, geht jeder Mensch mit bestimmten Herausforderungen im Leben anders rum. Während für den einen der Verlust einer nahestehenden Person ein Ereignis darstellen kann, welches das persönliche Leben für mehrere Jahre aus den Angeln hebt, gibt es wiederum andere Menschen, welche einen solchen Verlust relativ schnell verkraften. Denn jeder Mensch tickt natürlich anders und genau so verhält es sich auch mit der Resilienz. Selbst unter gleichen Bedingungen können Menschen unterschiedlich auf bestimmte Situationen reagieren und weisen somit eine stark differenzierte Resilienz auf.

Diese Erkenntnisse werden auch heute noch durch eine der ersten Langzeitstudien der Resilienzforschung unterstrichen. Dabei wurden über drei Jahrzehnte lang die Leben von rund 700 hawaiianischen Kindern, welche alle im Jahr 1955 geboren wurden, beobachtet. Die Studie wurde von der US-amerikanischen Psychologin Emmy Werner geleitet.

Ein Drittel der Kinder wuchs in ärmlichen Verhältnissen auf und sah sich täglich mit Armut und Hungersnot konfrontiert. Zusätzlich wurden sie von ihren Eltern misshandelt. Die meisten dieser Kinder wurde später alkoholabhängig und besaßen einen ähnlichen Werdegang wie ihre Eltern. Es gab jedoch ein paar Ausnahmen. Diese Ausnahmen bestritten einen erfolgreichen Lebensweg und ließen sich von ihrer schrecklichen Vergangenheit nicht beeinflussen. Dies war der Moment, in dem das erste Mal der Begriff „Resilienz“ auftauchte.

Doch warum sind nicht alle Menschen resilient? Die Frage lässt sich ebenfalls anhand dieser Studie beantworten. Denn der kleine Anteil der resilienten Kinder hatte in seiner Vergangenheit immer eine positive Bezugsperson. In manchen Fällen waren es Lehrer, größere Geschwister oder andere Verwandte. Das Ergebnis der Studie zeigte also, dass Menschen, welche in ihrer Vergangenheit einen positiven Beistand, also quasi eine Art Auffangnetz haben, deutlich mehr zu Resilienz tendieren. Menschen, denen dieser Halt in ihrer Jugend und der damit einhergehenden schweren Zeit fehlt, fällt es deutlich schwerer, resilient zu sein.

Die sieben Säulen der Resilienz

Wie bereits erwähnt spielen bei der Resilienz viele unterschiedliche Faktoren mit hinein. Von Grund auf resiliente Menschen besitzen diese Eigenschaften bereits. Jedoch gibt es eine gute Nachricht für dich. Bestimmte Eigenschaften kannst du auch lernen und somit deine persönliche Resilienz verbessern. Denn es gibt die sieben Säulen der Resilienz, welche eine Art Grundpfeiler darstellen. Jedoch solltest du dir immer vor Augen führen, dass es sich dabei um einen langwierigen Prozess handelt. Du wirst nicht morgen früh aufwachen und plötzlich ein resilienter Mensch sein, wenn du das nicht schon vorher warst. Oftmals empfiehlt sich auch eine therapeutische Begleitung, um den Prozess der Resilienz besser zu verinnerlichen.

Doch zunächst ein Überblick für dich, über die sieben Säulen der Resilienz:

• Optimismus: Natürlich stellt ein gesunder Optimismus einen der wichtigsten Faktoren für die Resilienz dar. Versuche an allem negativen auch etwas Positives zu finden. Solltest du dich damit besonders schwertun, kannst du auch ein sogenanntes Glückstagesbuch führen. Das soll dafür sorgen, dass es dir leichter fällt, dich an positive Dinge zu erinnern.
• Akzeptanz: Es nützt nichts, wenn du dich ständig nur darüber beklagst, wie schlecht alles doch ist. Akzeptiere, dass der aktuelle Zustand nicht von Dauer ist und dass es bald vorbei sein wird.
• Lösungsorientierte Ziele: Setze dir klare Ziele, auf welche du hinarbeiten möchtest. Dabei ist es wichtig, dass diese Ziele auch wirklich erreichbar sind. Unrealistische Ziele führen eher zu Frustration und haben einen gegenteiligen Effekt.
• Opferrolle verlassen: Das Einfachste in einer belastenden Situation ist natürlich in die Opferrolle und jede Menge Selbstmitleid zu verfallen. Aber Hand aufs Herz, wirklich besser macht das die Situation für dich auch nicht. Deswegen versuche zu vermeiden, in genau diese Opferrolle zu verfallen
• Verantwortung übernehmen: Übernimm Verantwortung für dein Denken und Handeln. Vor allem aber solltest du deine persönlichen Einflussmöglichkeiten erkennen und entsprechend nutzen.
• Enge Bindungen: Natürlich ist der Weg zum resilienten Menschen zu werden, ein persönliches Ziel für dich. Jedoch sind enge Bindungen zu vertrauten ein wichtiger Punkt. Das hast du bereits aus der ersten Resilienzstudie erfahren. Der Schlüssel ist eine Person, welche für dich da ist, also eine enge Bindung. Eine Person, an die du dich im Zweifel immer wenden kannst und die für dich da ist.
• Positive Zukunftsplanung: Du solltest versuchen, immer positiv in deine eigene Zukunft zu blicken, auch wenn das oftmals sehr schwerfällt. Dabei helfen können Maßnahmen wie Sport treiben, viele Unternehmungen sowie verschiedene Reisen. Such dir außerdem ein Hobby, welches dich erfüllt und dir wirklich Spaß macht. Mit all diesen Maßnahmen, fällt der positive Blick in die Zukunft schon deutlich leichter.
  
  

Wie macht sich die Resilienz bemerkbar?

Jetzt wo du in etwas weißt, was Resilienz bedeutet, fragst du dich vielleicht, ob du nicht bereits resilient bist. Eventuell bist du dir dessen nur noch nicht bewusst oder schlichtweg noch nicht sicher. Doch es gibt einige spezifische Merkmale, welche beweisen, dass du ein resilienter Mensch bist.

Diese Merkmale orientieren sich natürlich auch an den sieben Säulen der Resilienz. So ist beispielsweise ein großer Optimismus, ein klares Zeichen für eine gut ausgeprägte Resilienz. Denn wenn es dir in der Vergangenheit bereits des Öfteren leicht gefallen ist, trotzt vieler Rückschläge eine lebensbejahende und optimistisch geprägte Grundeinstellung beizubehalten, dann sind das klare Anzeichen dafür, dass du ein resilienter Mensch bist.

Resilienz – Selbsttest

Wenn du dir deiner Sache noch sicherer werden willst, findest du hier einen kleinen Selbsttest. Dafür musst du die folgenden Fragen mit einer Punkteskala von 0 bis 10 beantworten. Dabei steht 0 für „überhaupt nicht zutreffend“ und 10 für „trifft auf jeden Fall zu“. Am Ende rechnest du zusammen, wie viele Punkte du hast und schaust auf dein Ergebnis. Du:

• empfindest dein Leben als lebenswert und sinnvoll
• bemerkst schnell neue positive Dinge, statt dich dauerhaft nur an vergangene negative Dinge zu erinnern.
• akzeptierst deine Gefühle, lässt dich jedoch nicht von diesen kontrollieren.
• bist der Meinung, dass du großen Einfluss auf dein Leben hast und denkst nicht, dass du gefangen in deiner Situation bist.
• stellst dich auch unangenehmen Aufgaben, ohne sie vor dich herzuschieben.
• setzt klare Prioritäten in deinem Leben.
• hast mindestens eine Person an deiner Seite, mit der du über alle deine Sorgen und Probleme reden kannst.
• blickst positiv in die Zukunft.
• analysierst deine bisherigen Erfahrungen und lernst schnell aus Fehlern, damit du diese nicht mehr wiederholst.
• kannst dich gut an Veränderungen anpassen.
• suchst lieber nach Lösungen, statt nach Fehlern oder Schuldigen.
• glaubst deine Lebensziele stimmen mit deinen Werten überein.
• achtest auf deinen Körper.
• achtest gut auf deine psychische Gesundheit.
• stellst deine Gesundheit über die Erwartungen von anderen an dich.
• bist dir deiner Fähigkeiten bewusst und traust dir selbst viel zu.
• kannst auch in schwierigen Zeiten auf deine persönlichen Fähigkeiten vertrauen.
• glaubst an dich und das, was du tust.
  
  

Ergebnisse

Wenn du jetzt deine Punkte alle zusammengerechnet hast, wird es Zeit für deine Ergebnisse.

0 bis 60 Punkte

Solltest du 0 bis 60 Punkte erreicht haben, dann gibt es noch einiges zu optimieren, was deine Resilienz betrifft. Doch keine Sorge, es gibt einige Übungen, mit denen du deine persönliche Resilienz verbessern kannst. Diese findest du ebenfalls in diesem Beitrag.

61 bis 125 Punkte

Wenn du auf 61 bis 125 Punkte gekommen bist, dann ist das schon einmal ein guter Anfang. Du verfügst über sehr gute Ansätze, was deine Resilienz betrifft, auch wenn es noch etwas Verbesserungsbedarf gibt. Mit den passenden Übungen kannst du deine Fähigkeit der Resilienz noch weiter ausbauen und perfektionieren. Alles in allem bist du jedoch ein sehr optimistischer und lebensbejahender Mensch.

Ab 126 Punkte

Solltest du mit deinen Punkten in dieser Kategorie gelandet sein, dann verfügst du in jedem Fall über eine sehr stark ausgeprägte Resilienz. Weitere Übungen sind in deinem Fall völlig obsolet.

Resilienz trainieren – praktische Übungen für jeden

Wenn du mit deiner derzeitigen Resilienzfähigkeit nicht zufrieden bist und diese gerne ausbauen möchtest, gibt es dafür einige praktische Übungen.

Meditation – reduziere dein Stresslevel

Eine einfache und doch äußerst wichtige Übung, die du jederzeit machen kannst und auch machen sollst, ist Meditation. Denn durch regelmäßiges Meditieren reduzierst du den Stresslevel deines Körpers und nimmst dir etwas Zeit für dich selbst. Doch bevor du dir jetzt eine Yogamatte besorgen willst, solltest du wissen, dass du kein Equipment für eine entspannte und effektive meditative Erfahrung brauchst. Auch der zeitliche Umfang ist kaum der Rede wert. Denn du kannst bereits mit der sogenannten One Minute Meditation brauchbare Ergebnisse erzielen. Dafür benötigst du lediglich 60 Sekunden Zeit und etwas Ruhe. So kannst du fast über all im Alltag für eine Minute in dich gehen und eine kleine Meditation durchführen, welche dir um so größere Ergebnisse liefern wird.

Trainiere deinen Optimismus

Eine der wichtigsten Säulen der Resilienz ist der Optimismus. Auch diesen kannst du tatsächlich trainieren. Wie bereits in der Erklärung zu den sieben Säulen der Resilienz beschrieben, kannst du eine Art Glückstagebuch oder Dankbarkeitsbuch führen. Dort trägst du alle deine positiven Erlebnisse rein, für die du dankbar bist und welche dich persönlich glücklich machen. Wenn du einmal an deinem eigenen Optimismus zweifeln solltest, kannst einfach einen Blick in dieses Journal werfen und dich besser an alle diese positiven Dinge erinnern.

Lese-Tipp: Danke sagen: Wie Dankbarkeit Ihr (Berufs-) Leben optimiert

Eine weitere Übung zum Verbessern deines Optimismus ist das sogenannte „Reframing„. Dabei handelt es sich schlicht um eine neue Sicht auf die Dinge. Du gibst negativen Dingen also quasi einen neuen Rahmen, daher auch die Bezeichnung. Du gibst also negativ konnotierten Begriffen oder Dingen also eine positive Bedeutung. Diese kleine Übung hat einen größeren Einfluss, als du vielleicht im ersten Moment denkst. Denn wenn du negativ behaftete Dinge plötzlich aus einem anderen weniger negativen Blickwinkel betrachtest, dann tun sich ganz neue Wege und Lösungsansätze für dich auf. Eine auf den ersten Blick aussichtslose Lage scheint somit gar nicht mehr so aussichtslos

Resilienz lernen für mehr Erfolg

Wie du jetzt also weißt, ist die Resilienz ein äußerst probates Mittel für ein erfüllteres und erfolgreicheres Leben. Selbst wenn du viele Rückschläge in deinem Leben erleiden musstest und kaum über optimistische Eigenschaften verfügst, kannst du mit etwas Selbstdisziplin trotzdem lernen, resilient zu sein. Neben den beiden genannten Übungen gibt es natürlich noch viele weitere Möglichkeiten. Vor allem in den sieben Säulen der Resilienz findest du einige tolle Übungsansätze, wie beispielsweise das Formulieren von realistischen Zielen. Wenn du dich daran orientierst, dann steht der Optimierung deiner Resilienz nichts mehr im Wege.

Quelle: Arbeits-abc

Es läuft nichts wie geplant. Für viele Chefs ist dies ein Albtraum. Christian Busch, Experte im Bereich Serendipität, erklärt, wie es gelingt, loszulassen und stattdessen das Beste aus dem Unerwarteten zu machen.

Christian Buschs Steckenpferd ist die Serendipität. Sie zieht sich wie ein roter Faden durch sein Leben. Schon vor Jahren hat der passionierte Netzwerker zwei Dinge festgestellt: dass erfolgreiche und inspirierende Menschen in ihrem Leben Serendipität kultivieren und dass zufällig neue Ideen entstehen, wenn man die richtigen Leute zusammenbringt. Beides faszinierte ihn, und er begann sich zunächst privat und dann auch wissenschaftlich mit dem Thema zu beschäftigen.

Meistens wird Serendipität als Zusammenspiel von Zufall und menschlichem Handeln definiert, das zu einem positiven Ergebnis führt. Im Gespräch bezeichnet Busch das Phänomen als «intelligentes Glück», das einem nicht bloss widerfährt wie etwa das Glück, in eine liebevolle Familie hineingeboren zu werden. Vielmehr liege es an einem selbst, wie man mit unerwarteten Momenten umgehe und ob man diese in «intelligentes Glück» verwandle.

Menschen, denen dies gelinge, hätten oft unbewusst eine Fähigkeit entwickelt, dem Unerwarteten und Unbekannten wachsam, offen und neugierig zu begegnen, sagt Busch, der an der New York University und an der London School of Economics über Führung, Innovation und Unternehmertum lehrt. Sie nutzten überraschende Momente, in denen scheinbar unverbundene Ideen und Ereignisse zusammenkämen und ein neues Muster bildeten. «Sie sehen Brücken, wo andere nur Lücken sehen», sagt der Mitbegründer der Organisation «Leaders on Purpose», die Firmen beim Finden ihres Sinns berät. Dadurch würden Kreativität und Einfallsreichtum freigesetzt, um neue Lösungen für Probleme zu finden.

Eine Firma ohne Masterplan

Jemand, der Serendipität im Leben kultiviere, sehe das Unerwartete nicht nur als Gefahr oder als etwas, was seine Pläne über den Haufen werfe, sondern als eine Quelle verschiedener neuer Pfade, die wiederum neuen Sinn ergäben. Auch viele erfolgreiche CEO würden dies oft unbewusst praktizieren, sagt Busch, der im Rahmen seiner Forschungsarbeiten «Was Unternehmen erfolgreich macht» zahlreiche Gespräche mit CEO geführt hat. Vielen werde erst im Gespräch klar, dass sie Serendipität für sich und das Unternehmen nutzten.

Einer von ihnen ist David Taylor, Verwaltungsratspräsident von Procter & Gamble. Er erzählte Busch und seinem Team, dass Führungskräfte nicht versuchen sollten, alles zu wissen. Vielmehr gehe es darum, von anderen zu lernen, ihnen zu helfen und dann Verbindungen herzustellen, die zu neuartigen Lösungen führten.

Laut Tom Linebarger, Chef des auf Diesel- und Gasmotoren spezialisierten US-Konzerns Cummins, hat es im Unternehmen nie einen Masterplan gegeben. Mit seinem Team habe er eine Vision ausgearbeitet, eine Kultur geschaffen und Prozesse etabliert, um den Mitarbeitenden ein Gefühl für die grobe Richtung zu geben. Gleichzeitig hätten sie genügend Raum gelassen, damit neue Dinge entstehen könnten. Diese passierten häufig an unerwarteten Orten und auf unerwartete Weise. Für Linebarger ist die Fähigkeit, im Unternehmen Serendipität zu kultivieren, auch der Schlüssel, um einen Konzern durch Krisen zu führen.

Konzerne aus der Krise führen

Gerade in Krisenzeiten wird offensichtlich, dass Firmenchefs den Mitarbeitenden keine Gewissheiten oder vermeintliche Sicherheit bieten können. Gefragt ist stattdessen eine klare und transparente Kommunikation. Laut Busch sollten Führungskräfte den Angestellten eine Idee vermitteln, wohin die Reise gehe, und gleichzeitig aufzeigen, dass auf dem Weg das Unerwartete eine grosse Rolle spielen werde und man die Pläne bei neuen Erkenntnissen anpassen werde.

Viele Führungskräfte reagieren auf Krisen stattdessen mit dem Reflex, die Zügel anzuziehen und mehr Kontrolle auszuüben, um ihre Autorität als Unternehmenslenker unter Beweis zu stellen und selbst wieder ein Gefühl der Sicherheit zu erlangen. «Das ist genau das Falsche», sagt Busch. Firmenchefs sollten lernen, loszulassen und das Beste aus dem Unerwarteten machen. Dies gehe nicht mit einem Kontrollverlust einher, sondern sei im Gegenteil die einzige Möglichkeiten, sich von der Illusion der Kontrolle zu befreien.

«Erfolgreiche Führungskräfte klammern sich nicht an Pläne. Sie kultivieren intelligentes Glück», sagt der Autor des Buchs «Connect the Dots: The Art and Science of Creating Good Luck». Sie stellten auch gegenüber dem Aufsichtsgremium klar, dass es sich lohne, die Pläne bei neuen Erkenntnissen anzupassen und ein gutes Umfeld für Serendipität zu schaffen – nicht zuletzt, um innovativer zu werden.

Viagra und andere Zufälle

Bei Innovationen aller Art spielt der glückliche Zufall eine bedeutende Rolle; man denke etwa an Erfindungen wie Penicillin und die Röntgenstrahlung. Auch Klettverschluss, Post-it-Zettel, Gummi, Mikrowelle, Teflon und Nylonstrümpfe wurden zufällig erfunden. Viagra gibt es heute nur, weil bei den Tests eines Medikaments gegen koronare Herzerkrankung festgestellt wurde, dass das Mittel eine potenzsteigernde Wirkung hat. Anstatt dies als Rückschlag zu betrachten, wurde die neue Spur weiterverfolgt und ein Medikament gegen Potenzstörungen entwickelt.

Es gibt allerdings wenige Firmen, die ein solches Umfeld fördern. In vielen Betrieben herrscht nach wie vor eine wenig inspirierende Unternehmenskultur, was die Kreativität und eigenständiges Handeln hemmt. Gleichzeitig haben Pläne und Ziele einen derart hohen Stellenwert, dass ein geringer Anreiz besteht, bei neuen Erkenntnissen davon abzurücken.

Von der Firmenchefin bis zum Teamleiter werden die Angestellten daran gemessen, ob sie ihre Ziele erreichen. Auch Vergütungen und Beförderungen hängen davon ab. Das Unerwartete stellt in einem solchen Umfeld eine Bedrohung dar – etwas, was man am liebsten ausblenden oder unter den Teppich kehren möchte, um sich nicht erklären zu müssen und nicht als gescheitert dazustehen.

Chefs fördern glückliche Umstände

Wie gelingt es also, diese Fehlanreize zu beheben und stattdessen Serendipität im Unternehmen zur Entfaltung zu bringen? Firmen wie Facebook, Pixar oder 3M (Herstellerin von Post-it) haben diesen Weg beschritten und nach Möglichkeiten gesucht, dass Mitarbeitende das Unerwartete vermehrt als Chance sehen, neue Wege zu gehen und Innovationen zu schaffen.

Apple-Gründer Steve Jobs etwa hatte in seiner Zeit als Firmenchef von Pixar vieles unternommen, um Serendipität zu kultivieren. Er baute ein offenes Atrium mit allen zentralen Bereichen, um die Zahl der ungeplanten Begegnungen zu erhöhen. Das Herzstück des auf computeranimierte Filme spezialisierten Studios sollte die Interaktion zwischen den Menschen sein. Um ein gutes Umfeld für kreatives Arbeiten zu schaffen, galt auch die Devise, dass Ideen und erste Entwürfe nicht perfekt sein müssen.

Laut Busch gibt es verschiedene Ansätze und Massnahmen, wie Chefs glückliche Umstände im Unternehmen fördern:

Ob die Massnahmen auf fruchtbaren Boden fallen, hängt stark von der Firmenkultur ab. In Unternehmen, in denen die Mitarbeitenden vor allem Klatsch und Tratsch austauschen, ist Serendipität weniger wahrscheinlich als in Firmen, in denen die Angestellten auch in der Kaffeepause über neue Ideen sprechen.

Schwierig wird es auch, wenn die Unternehmenskultur von Angst, Misstrauen und Missgunst geprägt ist. «Gestresste Menschen entwickeln einen Tunnelblick und nehmen günstige Gelegenheiten weniger gut wahr», sagt Busch. Als Experte für das Thema sieht er aber auch hier die Chancen: «Man muss dann einfach mit kleinen Schritten beginnen.»

Auf der anderen Seite können Firmen aber auch in eine Falle tappen, wenn sie angestrengt versuchen, Serendipität herbeizuführen oder gar zu erzwingen. «Serendipität lässt sich nicht kontrollieren, geschweige denn vorhersehen», sagt Busch. «Man kann nur ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem die Wahrscheinlichkeit für Serendipität steigt.»

Wir unterschätzen das Unerwartete

Wie Studien zeigen, ist die Wahrscheinlichkeit für Serendipität grösser als gemeinhin angenommen. Das Unerwartete passiert weitaus häufiger, als wir es erwarten. Gleichzeitig überschätzen wir unsere Fähigkeit, das Leben zu planen und zu kontrollieren. Im Rückblick zeigt sich oft, dass gerade positive Schlüsselereignisse – wie die Liebe seines Lebens zu finden oder einen Traumjob zu ergattern – ungeplant waren.

«Alle Menschen können Fähigkeiten entwickeln, das Beste aus dem Unerwarteten zu machen», ist Busch überzeugt. Alles beginne mit dem Blick auf die Situation. Anstatt sich zu fragen: «Was kann ich verlieren, wenn ich dies tue?», könne man sich überlegen: «Was werde ich bedauern, wenn ich es nicht tue?» Busch selbst musste sich diese Sichtweise aneignen. Er hatte in der Schule gelernt, dass man einen Plan haben sollte. Im echten Leben wurde ihm dann aber klar, dass der Zufall oft eine grössere Rolle spielt als erwartet. Heute kombiniert er Planung mit der Erwartung, dass das Unerwartete jederzeit passieren kann – was ihn oftmals den Wert des Unerwarteten sehen lässt.

Glückliche Umstände sind nicht auf menschliche Kontakte beschränkt. Man denke etwa an ein Buch, das man zufällig im Schaufenster gesehen hat und das einem wichtige Einsichten gebracht hat. «Jede und jeder entdeckt Serendipität auf seine eigene Art und Weise», sagt Busch, der zu den einflussreichsten Management-Denkern («Thinkers50») zählt. Ein Patentrezept dafür, wie mit Unerwartetem umgegangen werden soll, gebe es nicht. Seine Erkenntnisse und Erfahrungen gibt Busch daher als Denkanstösse weiter und lädt zum Beobachten und Ausprobieren ein: «Irgendwann macht man es dann intuitiv und ganz natürlich.»

Quelle: NZZ - Neue Zürcher Zeitung

Bei der Motivation von außen ist irgendwann Schluss: Ist eine gerechte Bezahlung erreicht, lässt sie sich durch höheres Gehalt nicht unendlich weiter steigern. Dann kommt die intrinsische Motivation ins Spiel. Aber kann man von außen etwas beeinflussen, das doch von innen kommt? Clemens Baumgartner sagt: Ja. Er ist Businesscoach und erklärt, wie man es schafft, dass Mitarbeiter:innen mit Begeisterung an der Arbeit sind.


Hoch motivierte Mitarbeiter:innen sind der Schlüssel zu einem erfolgreichen Unternehmen. Doch wodurch lässt sich das Team zu Höchstleistungen motivieren? Äußere, sogenannte extrinsische Einflussfaktoren wie Macht, Status, Geld, Belohnung oder Beförderung stoßen irgendwann an ein Limit und sind nicht in der Lage, die Motivation immer weiter zu steigern. Erst die Beweggründe, die Mitarbeiter:innen aus sich heraus entwickeln – die sogenannte intrinsische Motivation –, bewirken, dass sie begeistert sind, Freude und Sinn in der Arbeit finden und dadurch leistungsbereit werden. Dass diese Motivationsfaktoren im Arbeitenden selbst entstehen, heißt jedoch nicht, dass Unternehmen oder Führungskräfte machtlos sind – im Gegenteil: Es gibt viele Faktoren, mit denen sie die intrinsische Motivation wecken und fördern können. Und es lohnt sich, denn sie wirkt nachhaltiger als die nächste Gehaltserhöhung – und trägt zusätzlich zu hoher Loyalität zum arbeitgebenden Unternehmen und somit zum Halten der Fachkräfte bei. Gemeinsam mit Businesscoach Clemens Baumgartner, der Führungskräfte auch in Sachen Mitarbeitermotivation schult, haben wir acht Faktoren aufgelistet, die die intrinsische Motivation fördern.

1. Anerkennung und Wertschätzung zeigen

Die beiden Aspekte gehören laut dem Profi zu den wichtigsten Faktoren für die intrinsische Motivation. „Anerkennung bezieht sich auf die Leistung, Wertschätzung auf die Person. Anerkennung kann und darf kritisch sein, und dennoch darf die Wertschätzung nicht fehlen“, sagt Baumgartner. Führungskräfte könnten das zum Beispiel so formulieren: „Auch wenn du die Leistung nicht ganz so gut erfüllt hast, bin ich beeindruckt, wie ausdauernd du trotz der schwierigen Rahmenbedingungen daran gearbeitet hast. Ich bin froh, dich in meinem Team zu haben.“ Dadurch zeigt eine Führungskraft ehrliches Interesse an der Mitarbeiterin und dem Mitarbeiter als Menschen. „Regelmäßige Wertschätzung kostet für den Chef immer mal 30 Sekunden Zeit, hat aber dafür eine enorme Wirkung“, sagt Baumgartner.

2. Individuelle Werte erfragen

Wer sein Team intrinsisch motivieren will, muss wissen, was jedem und jeder Einzelnen wichtig ist: Nur dann kann er die jeweiligen Bedürfnisse verstehen. Die Führungskraft muss keine hellseherischen Fähigkeiten haben, sondern sollte einfach fragen. Clemens Baumgartner rät: „Die Schlüsselfrage zur intrinsischen Motivation ist: Was ist dir wirklich wichtig? Und die Anschlussfrage ist: Was brauchst du dazu?“ Er verweist dafür gern auf die Bedürfnispyramide nach Maslow, der zufolge der Mensch, wenn alle anderen Bedürfnisse befriedigt sind, nach Selbstverwirklichung strebt. Chefs müssten sich stärker fragen: Was kann ich tun, um sicherzustellen, dass sich eine Mitarbeiterin, ein Mitarbeiter selbst verwirklichen kann? Und das ist je nach Mensch höchst unterschiedlich: Die „Werte“ können Lernen, Reisen, flexible Arbeitszeiten und vieles mehr sein. „Wenn es gelingt, den Job so zuzuschneiden, dass er zu den Werten passt, habe ich einen hoch motivierten Mitarbeiter“, sagt Baumgartner.

3. Sinn der Arbeit und des Produkts herausstellen

Gerade der jüngeren Generation der Fachkräfte ist wichtig, dass die Arbeit sinnhaft ist. „Während die Babyboomer erst mal Status und Wohlstand erreichen mussten – also weiter unten in Maslows Pyramide anfingen –, ist die jüngere Generation in Wohlstand aufgewachsen und schaut jetzt auf Selbstverwirklichung, Sinn und Erfüllung“, sagt der Businesscoach. Die Vision und Mission, die viele Unternehmen ja bereits formuliert haben, darf aber nicht bei schönen Sätzen bleiben: Die Führungskraft muss das runterbrechen auf die Arbeitsebene. „Ihre Mitarbeiter fühlen sich um so motivierter, je besser sie verstehen, was Ihr Unternehmen in Zukunft erreichen möchte“, sagt Baumgartner.
Den Sinn der Arbeit macht er auch ganz stark am Produkt oder der Dienstleistung des Unternehmens fest: Je stärker sich die Mitarbeiter:innen damit identifizieren können, desto höher ist die Motivation. Führungskräfte sollten also konkret zeigen, wo die Leistung des Mitarbeitenden zu ihm zurückkommt. „Stelle ich ein Bauteil für ein Auto her, das ich fahre? Eine Faser in der Kleidung, die ich trage? Etc.“ Wenn der Mitarbeitende dagegen merkt, dass das Produkt die Umwelt zerstört, kann er in einen Wertekonflikt geraten, der zur Kündigung führt. Auch hier gibt es jedoch laut Baumgartner eine Lösung: „Wer glaubhaft machen kann, dass er in einem Transformationsprozess ist und die Produkte verbessern will, schwächt den Wertekonflikt ab und zeigt dem Mitarbeiter sogar, dass er an der Verbesserung der Umweltbilanz mitarbeiten kann.“

4. Angemessene Aufgaben- und Verantwortungsbereiche festlegen

Überforderung und Unterforderung schaffen Frustration: „Wenn Mitarbeiter am falschen Platz sind und nicht ihren Stärken gemäß eingesetzt sind, sind sie nicht motiviert. Wenn das, was sie können, was sie wollen und was sie tun, aber eine Schnittmenge hat, sind sie im intrinsischen ‚Flow‘“. Auch ein angemessener Bereich der Eigenverantwortung gehört für Mitarbeiter:innen, die das wünschen, unbedingt dazu, um sie zu motivieren: „Wichtig ist, loszulassen und die Entscheidung auch so stehen zu lassen. Viele Chefs mischen sich ein, machen Mikromanagement und sorgen für große Frustration.“

5. Weiterentwicklung anbieten

Nicht jeder will sich verändern. Hier gilt es, sich die bei den Mitarbeitenden erfragten Werte genau anzuschauen. Wer dort den Drang nach persönlicher Weiterentwicklung formuliert hat, dem muss auch die Möglichkeit zum Lernen gegeben werden. „Das muss nicht immer die teuerste Schulung sein: Auch Inhouse-Seminare, Webinare oder Mentoren aus dem eigenen Unternehmen können neue Kompetenzen vermitteln“, sagt Baumgartner. „Das Wichtigste ist Transparenz: Der Mitarbeiter muss zu jeder Zeit wissen, welche persönliche Entwicklung er erwarten darf und was der Chef mit ihm vorhat. Das ist wertschätzend und motiviert.“

6. Flexible Arbeitsmodelle anbieten

Wer seinen Mitarbeiter:innen Flexibilität in Zeit und Ort anbietet, hilft ihnen, ihre Werte besser in Einklang mit der Arbeit zu bringen, und fördert ihre Selbstverwirklichung. „Hybride Arbeit ist ein Grundbedürfnis der jungen Generation“, sagt Baumgartner. Die eine kann abends mountainbiken, wenn sie sich den Weg zur Arbeit spart, der andere fährt am frühen Nachmittag nach Hause, spielt mit seinen Kindern und bearbeitet zwischen 20 und 21 Uhr noch E-Mails. „Ein hybrides Modell wird für viele motivierend sein: die Vorteile des Homeoffice ausschöpfen und gleichzeitig nicht ganz auf Präsenz, Nähe und Zugehörigkeit verzichten.“

7. Teamgeist fördern

Für Spaß und Freude an der Arbeit ist ein gutes Team essenziell. „Die Führungskraft muss es so zusammenstellen, dass die Menschen gut miteinander arbeiten können.“ Baumgartner empfiehlt Teamworkshops, in denen Mitarbeitende oft herausfinden: Wir sind sehr unterschiedlich und passen eigentlich nicht so ganz zusammen, aber für das Team ist es eine Bereicherung. Menschlichkeit im Team zuzulassen und auch den Austausch über private Themen wie Urlaub, Essen oder Hobbys zu fördern, ist hilfreich: Wer die Kolleg:innen auch menschlich kennenlernt, arbeitet besser mit ihnen zusammen.

8. Werte vorleben

Chefin oder Chef müssen Vorbild sein und alles, was sie von ihrem Team fordern, selbst vorleben. Das gilt auch für die intrinsische Motivation: Wer sich nicht über seine Werte im Klaren ist und nicht so arbeitet, dass er sich selbst wertschätzt, beeinflusst die Motivation seines Personals negativ. „Führungskräfte, die dagegen selbst intrinsisch motiviert und vom Produkt oder der Dienstleistung begeistert sind, eine Vision haben, sind ansteckend. Motivation ist ansteckend“, sagt Baumgartner.

Über den Verfasser

Seit 2015 arbeitet Clemens Baumgartner als Businesscoach in München. Der studierte Ingenieur war als Führungskraft in Großunternehmen tätig, bevor er sich auf die Beratung konzentrierte. Daneben unterstützt er jedoch weiter als agiler Coach und SCRUM Master Unternehmen bei Digitalisierungsprojekten. In seinen Coachings konzentriert er sich auf Führungskräfte, Unternehmer:innen und Expert:innen, bietet Teamworkshops und Trainings für Teamentwicklung an und schult Führungskräfte zum Thema Mitarbeitermotivation.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

Einige Entscheidungen bereiten uns monatelang Kopfzerbrechen. Ein Jobwechsel zum Beispiel, oder eine Elternzeit. Was dann weiterhilft, weiß Entscheidungsexperte Philip Meissner.

Capuccino oder schwarzer Kaffee? Kantine oder Restaurant? Manche Entscheidungen gehen uns ganz leicht von der Hand, viele treffen wir sogar unbewusst. Andere stellen uns dagegen vor große Herausforderungen. Soll ich dem Chef die Kündigung in die Hand drücken? Das Jobangebot annehmen? Die Elternzeit verlängern? Gerade im Berufskontext erscheinen uns Beschlüsse immer wieder so zukunftsträchtig, dass wir tagelang Gedanken dazu wälzen und uns im endlosen Abwägen verlieren. Was dagegen hilft? Philip Meissner leitet den Lehrstuhl für Strategisches Management und Entscheidungsfindung an der ESCP Europe Berlin und hat ein Buch zum Thema geschrieben. "Entscheidungen werden da besonders wichtig, wo sie die Zukunft beeinflussen", sagt er. In seinem Buch hat er drei große Bereiche ausgemacht, die jedem helfen sollen, die Entscheidungsfindung zu vereinfachen.

1. Über die richtige Frage nachdenken

Zunächst muss man sich damit auseinandersetzen, ob man denn über die richtige Entscheidung nachdenkt. "Wenn jemand zum Beispiel überlegt zu kündigen, weil er oder sie in dem Job unzufrieden ist, könnte das erste offensichtliche Symptom der Unzufriedenheit die Firma selbst sein", sagt Meissner. "Tatsächlich ist die Ursache aber vielleicht der Chef, mit dem man nicht klarkommt." Deshalb müsse man der Ursache des Problems auf den Grund gehen. Bringt ein Jobwechsel wirklich die erhoffte Veränderung? "Ansonsten triff man oft eine Entscheidung, die das Problem nicht löst", sagt Meissner.

2. Unterschiedliche Sichtweisen integrieren

Wer eine strategisch kluge Entscheidung treffen will, sollte sich nicht nur auf sich selbst verlassen. "Ich höre mir am besten unterschiedliche Sichtweisen an, auch die von Kritikern", sagt Meissner. Denn oft habe man von sich und seinen Einschätzungen ein allzu positives Bild. Meissner rät, zum Beispiel Freunde darum zu bitten, eine andere Perspektive einzunehmen, sich alle erdenklichen Gegenargumente für eine Entscheidung zu überlegen und diese vorzubringen. Dadurch werde man am Ende gezwungen, stärker und offener über ein bestimmtes Thema nachzudenken. Den richtigen Ratgeber findet derjenige, der auch die Interessen des Gegenübers im Kopf hat. Das heißt etwa: Wer darüber nachdenkt, für den Job von Berlin nach London zu ziehen, sollte bedenken, dass die Berliner Freunde bei ihren Ratschlägen ein Interesse daran haben, dass man in der Stadt bleibt. Vielleicht wendet man sich für einen unabhängigen Rat daher eher an jemand anderen. "Idealerweise sucht man sich Ratgeber, die auf eine ähnliche, eigene Erfahrung zurückgreifen können und das Problem, vor dem man steht, bereits gelöst haben", empfiehlt Meissner.

3. Die Angst vor der Entscheidung überwinden

Am Ende hilft alles nichts, wenn man nicht auch tatsächlich eine Entscheidung trifft. "Davor haben viele Angst", sagt der Strategie-Professor. Er empfiehlt eine einfache Denkübung, um das zu überwinden: "Man sollte über die Folgen seiner Entscheidung in fünf Jahren nachdenken." Viele hätten bei einem Jobwechsel erstmal das Worst-Case-Szenario im Kopf. Etwa: Wenn ich jetzt den Job wechsle, werde ich in der neuen Stadt bestimmt keine neuen Freunde finden, beruflich den Anschluss verpassen und todunglücklich sein. "Das sollte man realistischer angehen", sagt Meissner. Und zwar mit der Überlegung: Wie viel Relevanz hat eine Entscheidung in fünf Jahren noch? Wie fühle ich mich zehn Minuten, zehn Tage oder zehn Monate nach einem Beschluss? "Kurz nach der Entscheidung fühlt man sich relativ gut, nach zehn Tagen hat man vielleicht sogar schon vergessen, dass man die Entscheidung überhaupt getroffen hat, und zehn Monate später ist es überhaupt kein Thema mehr", erklärt Meissner. Diese Gedanken relativieren die Bedeutung, die wir einer Entscheidung zuschreiben. Eine weitere Überlegung kann ebenso beruhigen, sagt Meissner: Man müsse immer bedenken, dass sich Entscheidungen in der Regel noch beeinflussen lassen und nicht für immer beschlossen sind. Sich das bewusst zu machen, nehme oft schon eine große Last von den Schultern der Entscheider.

Quelle: bewerbung.com

Sie sind resilient und anpassungsfähig, sie arbeiten in Netzwerkstrukturen. Gordon Geisler beschreibt in einem umfassenden Überblick, was starke Organisationen auszeichnet.

In einer zunehmend komplexen und digitalisierten Wirtschaftswelt verändert sich die Form der Zusammenarbeit in Organisationen. An Bedeutung gewinnen vielfältige Teams, die sich selbstorganisiert remote zuarbeiten, statt in starren Silostrukturen die Mauern zu anderen Abteilungen hochzuziehen. Neben Leadership spielen dabei vor allem lebenslanges Lernen und Employability eine entscheidende Rolle.

Weg vom Top-Down-Modell

Wir befinden uns am Anfang der vierten industriellen Revolution. Wie die Welt nach dieser Transitionsphase aussehen wird, hängt auch davon ab, wie wir sie heute gestalten. Aufgrund der zunehmenden Dynamik der Märkte hat sich für viele Unternehmen die Erkenntnis breitgemacht: Starre Organisationsformen und langfristig ausgerichtete Strategien sind Schwachpunkte in der schnelllebigen Wirtschaftswelt von heute.

Klassische Hierarchiestrukturen und die Verteilung der Verantwortung auf wenige Einzelne passen nicht mehr zu den Herausforderungen der Gegenwart und Zukunft. Starke Organisationen weisen dagegen einen hohen Grad an Resilienz und Anpassungsfähigkeit an sich kurzfristig verändernde Rahmenbedingungen auf. Welche Merkmale sind dabei entscheidend?

Mitarbeitende einbinden

Mitarbeitende führen nicht mehr aus, was ihnen „von oben“ delegiert wird. Nein, sie tragen direkt zur Entscheidungsfindung bei. In einer zunehmend komplexen Wirtschaftswelt ist es verantwortungslos, wenn nur eine Person (die Führungskraft) die Entscheidung fällt. Auf Basis welcher Grundlage sollte das geschehen? In komplexen Systemen gilt vielmehr die Maxime: Je mehr Menschen ein Problem aus ihren Blickwinkeln betrachten, desto vielfältiger fallen die Lösungsvorschläge aus – und desto sicherer ist die Entscheidungsgrundlage.

Diversity

Klar: Wenn ein Team jetzt nur aus 50-jährigen weißen, männlichen Informatikern besteht, werden die Lösungsansätze wesentlich monotoner ausfallen, als wenn das Team ein hohe Diversity aufweist: Altersvielfalt, Bildungsvielfalt, kulturelle Vielfalt, Gendervielfalt, etc. Dass vielfältige Teams oftmals besser performen als homogene Teams, zeigt die McKinsey-Studie „Delivering through diversity“ von 2018. Diversity ist ein wichtiger Bestandteil für die Organisation der Zukunft – und kann gar zu Wettbewerbsvorteilen führen. Darauf sollten Personalverantwortliche stärker achten.

Eigenverantwortung, Individualität und Purpose

Wer Mitarbeitende einbinden möchte, braucht ihnen lediglich mehr Verantwortung geben, ein klares Ziel definieren – und ihnen die Sinnhaftigkeit dahinter vermitteln. Ist das Ziel klar definiert, wissen die Leute, wohin die Reise gehen soll. Verstehen sie den Purpose ihres Handelns, steigt die intrinsische Motivation. Erhalten sie zusätzlich noch die Freiheit, wie sie das definierte Ziel erreichen, werden sie zu Unternehmenden im Unternehmen, zu wahren Intrapreneuren.

Personalverantwortliche können das Unternehmertum der einzelnen Mitarbeitenden zusätzlich fördern, indem sie sich mit deren individuellen Motiven auseinandersetzen: Welche Person benötigt welche Umgebung, um ihr Potenzial vollständig entfalten zu können? Wie können wir Talente im Unternehmen halten? Und wie können wir für Wissenstransfer unserer High Potentials zu den anderen Mitarbeitern sorgen? Das ist kein Spaziergang, denn es geht nicht darum, den kleinsten gemeinsamen Nenner zu finden, sondern die Vielfältigkeit und Unterschiedlichkeit der einzelnen Personen als Stärke zu betrachten.

Lose Netzwerkstruktur

Aus diesem Grund ist es auch nicht unbedingt zielführend, die Organisation in starre Abteilungen zu staffeln. Die Organisation der Zukunft besteht vielmehr aus einer losen Netzwerkstruktur, in der sich die Mitarbeitenden immer wieder zu neuen Arbeits- und Themengruppen zusammentun, gemeinsam und eigenverantwortlich an einem Ziel arbeiten, um sich nach Zielerreichung aufzulösen und in anderen Teams zusammenfinden.

Die lose Netzwerkstruktur macht das Unternehmen flexibel, agil und resilient, denn: Kontinuierliche Veränderung wird dadurch zur Routine für die gesamte Belegschaft, was das Unternehmen auch besser für unvorhersehbare Ereignisse wappnet. Den Netzwerk-Ansatz gibt es in unterschiedlichsten Varianten, darunter: Field of Stars (nach Ali Mahlodji), die lernende Organisation (nach Peter Senge), die integrale Organisation (nach Frederic Laloux), Holocracy (von Brian Robertson), die agilstabile Organisation (nach Dr. Richard Pircher).

Neue Rolle des Leaderships

Die Organisation der Zukunft erfordert ein neues Führungsverständnis. Die Führungskraft wird nicht obsolet. Allerdings fallen durch eine flache und dezentralisierte Organisationsstruktur einige Ebenen des mittleren Managements weg. Der Effekt: Die höheren Führungsebenen stehen wieder direkter im Austausch mit der Shopfloor-Ebene. Gleichzeitig verändert sich die Rolle der Verantwortlichen weg von der delegierenden Führungskraft hin zum empathischen Coach und Mentor.

Future Leadership bedeutet, die Motive der Mitarbeitenden zu kennen und deren Potenzialentfaltung zu fördern. Leader der Zukunft sind in der Lage, die Perspektive zu wechseln, und die unterschiedlichen Lebenswelten der vielfältigen Belegschaft zu verstehen und in den Arbeitsprozess mit den anderen Mitmenschen zu integrieren. Sie fördern beispielsweise intergenerationelles Lernen, weil sie wissen: Jung und Alt können voneinander lernen und profitieren. Somit die Führungskraft in der Organisation der Zukunft Wegbereiter und Wegbegleiter, Mentor und Enabler.

Employability im Fokus

Der digitale Wandel macht neue Kompetenzen notwendig, die auf dem Arbeitsmarkt rar sind. Gleichzeitig werden andere Kompetenzen obsolet. Um Organisationen weiterentwickeln zu können, müssen nicht nur zeitgemäße Strukturen geschaffen werden. Genauso wichtig ist es, die vorhandenen Mitarbeitenden mit den notwendigen Kompetenzen der Zukunft auszustatten. Lebenslanges Lernen und Veränderungsbereitschaft sind dafür erforderlich. Wenn Mitarbeitende sich weiterqualifizieren und umschulen lassen, bleiben sie beschäftigungsfähig und können vom Unternehmen an anderer Stelle eingesetzt werden.

Auch hier ist sowohl für die Personalverantwortlichen als auch für die Mitarbeitenden selbst wichtig, zu verstehen: Was sind meine Motive, meine inneren Antreiber? In welchen Situationen kann ich sie besonders gut entfalten? Wenn Mitarbeitende ihre Motive kennen und mit ihren Personalverantwortlichen teilen, können beide Seiten Wege finden, wo die Mitarbeitenden idealerweise einsetzbar sind.

Zur strategischen Personalentwicklung gehört auch, klassische Beschäftigungsmodelle zu hinterfragen und innovative Ansätze zu wählen, um die Menschen langfristig im Unternehmen zu halten. Wenn Personalverantwortliche gezielt die Potenziale aller Mitarbeitenden entfalten wollen, machen sie das Unternehmen zu einer Stätte der Begegnung, in der unterschiedliche Menschen voneinander lernen und im konstruktiven Diskurs die gesamte Organisation weiterbringen.

Die Bereitschaft zum lebenslangen Lernen

Veränderungsbereitschaft haben nicht alle im Unternehmen. Manche kennen noch nicht einmal ihre Motive, weil sie über die Jahre verlernt haben, zu lernen. Ältere Generationen, die eine monotone Tätigkeit über Jahrzehnte hinweg gemacht haben und nicht gerade in hippen New-Work-Büros sitzen, müssen erst wieder lernen, zu lernen. Diese Motivation muss auch von ihnen selbst kommen.

Entsprechende Strukturen können diese Bereitschaft incentivieren, aber die Mitarbeitenden müssen ebenfalls aktiv werden. Nur so bleibt der „Veränderungsmuskel“ trainiert. Dafür sollte ein interdisziplinärer Austausch im Unternehmen stattfinden, über unterschiedlichste Fachabteilungen hinweg. Wer weiß, was die anderen Bereiche machen, ist informierter und wird gleichzeitig immer wieder mit Neuem, vielleicht sogar Unbekanntem konfrontiert. Fachübergreifender Austausch fördert die Veränderungskultur und hemmt die Angst, sich neuen Themen zu öffnen.

Fazit

Um mit der wachsenden Dynamik am Markt zurecht zu kommen, sind oftmals neue Organisationsansätze erforderlich. Der eine Weg existiert nicht. Jedes Unternehmen ist ein individuelles soziales Konstrukt, das seinen eigenen Ansatz wählen muss. Um mit- und voneinander zu lernen und die Unterschiedlichkeit als Stärke wahrzunehmen, ist Reflexion und Achtsamkeit gegenüber der Umgebung, Veränderungen, Mustern und Themen eine hohe Priorität.

Die Personalentwicklung sollte in alle Fachbereiche integriert sein und nicht allein Aufgabe der Personalabteilung sein. Diese sollte die Bereiche unterstützten und innovative sowie individuell auf die einzelnen Menschen zugeschnittenen Ansätze zu wählen, die die inneren Antreiber der Mitarbeitenden aktivieren. So entwickelt sich das Unternehmen zur starken Organisation der Zukunft.

Über den Autor

Gordon Geisler ist Speaker, Coach, Berater und Inhaber der GORDON GEISLER Zukunfts-DNA Unternehmensberatung. Mit seinem Team begleitet er Menschen bei der Persönlichkeitsentwicklung sowie Unternehmen bei der Transformation und Geschäftsentwicklung. Als Speaker hinterfragt Geisler bestehende Denkmuster auf intelligente und humorvolle Art – und verbindet dabei modernste Erkenntnisse der Neurowissenschaften und der Epigenetik mit Leadership-Themen.

Quelle: HR Journal

Was ist ein empathischer Führungsstil? Der autoritäre Führungsstil mit nicht hinterfragten Anordnungen von oben nach unten hat längst ausgedient und findet heute allenfalls noch Anwendung bei der Polizei oder im Militär.

In der Wirtschaft haben sich modernere Stile durchgesetzt, die wie beim kooperativen Führungsstil auf Teamwork setzen. Oder z.B. wie beim transformationalen Führungsstil, davon ausgehen, dass MitarbeiterInnen produktiver arbeiten, wenn sie sich schrittweise mehr mit den Zielen des Unternehmens identifizieren. Somit entwickeln sie eine höhere Eigenmotivation.

Tipp 1: Gehe mit gutem Beispiel voran

Das klingt natürlich völlig banal und selbstverständlich. Aber genau wie die MitarbeiterInnen sind auch ChefInnen Menschen, die Fehler machen und Dinge im Stress mal vergessen. Es kommt immer wieder vor, dass eine Führungskraft einen Leitfaden für einen guten Umgang und ein gutes innerbetriebliches Klima zu etablieren versucht und sich selbst nicht an die erarbeiteten Regeln hält. Das ist natürlich nicht hilfreich, und die Regeln werden dann auch nicht von den MitarbeiterInnen befolgt. Womöglich geraten sie irgendwann ganz in Vergessenheit.

"Vergesse nicht, wie wichtig ein empathischer Führungsstil ist."

Tipp 2: Strahle Überzeugung und Begeisterung aus

Dieser Tipp geht über das hinaus, was im vorherigen Punkt gesagt wurde. Halte nicht nur selbst die Spielregeln ein, sondern inspiriere auch deine MitarbeiterInnen. Dies kannst du dadurch erreichen, indem du die Tipps mit Freude befolgst und diese Freude auch ausstrahlst. Zeige den Leuten Ziele auf, die diese sich zu eigen machen. Steigere auf diese Weise die intrinsische Motivation der Arbeitskräfte in deinem Unternehmen.

Tipp 3: Fördere und fordere deine Mitarbeiter

Natürlich gibt es im Tagesgeschäft auch mal Dinge, die banal sind und eher zur Routine gehören als dass sie die Innovationskraft wecken. Aber versuche, den einzelnen Leuten in deinem Unternehmen von Zeit zu Zeit spannende Projekte aufzutragen, die deren Geist und Kreativität fördern.

Das macht Spaß, steigert die Eigenmotivation und die Bindung zum Unternehmen. Die MitarbeiterInnen fühlen sich dadurch, dass du ihnen etwas zutraust, auch mehr wertgeschätzt. Lasse ihnen deine Unterstützung zukommen und spare nicht mit positivem Feedback.

Tipp 4: Gehe individuell auf jede Arbeitskraft ein

In der Schule ist seit Jahren schon die Binnendifferenzierung ein großes Thema. Alle SchülerInnen sind individuell und benötigen individuelle Hilfestellungen seitens der Lehrkraft. Auch im Arbeitsleben wollen MitarbeiterInnen individuell angesprochen und gefördert werden. Es steigert die Motivation und die Corporate Identity, wenn du dich für die Bedürfnisse und Eigenheiten der Arbeitskräfte interessierst.

Gerade in aufwühlenden Zeiten, wie etwa während der Corona-Pandemie, wünschen sich viele MitarbeiterInnen auch emotionale Unterstützung ihrer Vorgesetzten. Jedoch sollte dabei nicht die professionelle Distanz verloren gehen.

Tipp 5: Kommuniziere empathisch

Der erste Weg, Empathie an den Tag zu legen, besteht darin, diese in der zwischenmenschlichen Kommunikation zu zeigen. Es gibt zum Beispiel sehr viele unterschiedliche Qualitäten des Zuhörens. Auch viele Menschen, die sich selbst als gute Zuhörer wähnen und ihr Gegenüber ausreden lassen, überlegen sich in Gedanken schon, was sie als Nächstes sagen wollen statt wirklich zuzuhören, was gesagt wird.

Ganz wichtig ist auch, dass Kritik, die immer mal wieder ihre Berechtigung haben kann, nicht auf der personalen Ebene erfolgt. Sätze wie „Du bist vergesslich“, solltest du eher auf der Sachebene „Du hast diese eine Sache vergessen“ formulieren. Am besten geht der Kritik ein Lob voraus, das dann die Bereitschaft der Annahme der Kritik erhöht.

Fazit

Ein empathischer Führungsstil geht nicht darum, alle MitarbeiterInnen in Watte zu packen und diese nach eigenem Gutdünken walten zu lassen. Auch eine Führungskraft, muss am Ende des Tages Bilanzen vorweisen. Stattdessen geht es um eine tiefere Ebene der Kommunikation und eine verbesserte Beziehung zwischen allen im Unternehmen beschäftigten Personen. Dies steigert gleichermaßen die Zufriedenheit der MitarbeiterInnen sowie den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens.

Über die Autorin

Fasziniert von Menschen und ihrem grenzenlosem Potential, gründete Kathrin Renée Schüpbach-Schäfer vor über 20 Jahren ihre QueensRanchAcacemy in der Schweiz. Zuvor begleitete sie verschiedenen Spitzenpositionen in der Wirtschaft. Hierbei trug sie zuletzt die Verantwortung im Human Resource Management eines Grossunternehmens mit über 6’500 Mitarbeitern. Sie ist erfolgreiche Trainerin und Coach in der Persönlichkeitsentwicklung, sowie Buchautorin und Speakerin.

Quelle: unternehmer.de

Der Erfolg eines Unternehmens hängt maßgeblich von den Mitarbeitern ab. Insbesondere Führungskräfte können einen großen Teil zur Motivation und Zufriedenheit ihrer Angestellten beitragen. Wie das genau gelingt, erfährst Du in diesem Artikel.

Was kann ein Team vom Fußball lernen? Jedes Fußballteam weiß am Ende der Saison, was das Ziel für die nächste Saison ist, welche Spieler sie dazu benötigen und welche Strategie zu entwickeln ist. Sie überprüfen, ob jeder Spieler nach seinen Talenten auf der richtigen Position eingesetzt ist. Es gibt Spielregeln, Fair Play und möglichst einen Teamgeist. Was hindert die Wirtschaft, diese Strategie konsequent auf die eigenen Teams anzuwenden?

Übertragen wir den Mannschaftssport auf die Wirtschaft, stellen sich folgende Fragen:

• Kann ein Team wie im Fußball erfolgreich sein, wenn sich nicht alle gleichermaßen an die Spielregeln halten – im Sinne von Business Etikette, Höflichkeit, Achtsamkeit, Rücksichtnahme, Hilfsbereitschaft, Fair Play und Teamgeist?
• Liegt der Fokus des Teams auf dem Bestreben nach dem gemeinsamen Erfolg – also auf dem großen Ganzen oder kämpft jeder für sein eigenes Ziel und seine eigene Goldmedaille?

Mit einem Tunnelblick, der nur auf sich selbst gerichtet ist, mit Selbstdarstellung und Selbstbezogenheit kann kein Team gewinnen. Nur wer alle Spieler, in unserem Fall alle Teammitglieder im Blick behält und an einem Strang zieht, kann gemeinsam erfolgreich sein.

Die Herausforderung an jeden Einzelnen ist, die Bereitschaft und die Fähigkeit zu entwickeln, die eigenen Stärke im richtigen Moment einzusetzen und gleichzeitig bereit zu sein, zurückzutreten und sich unterzuordnen, wenn der „Ball“ gerade bei einem Teammitglied und nicht vor den eigenen Füßen liegt. Dies ist sicher eine der größten Herausforderungen für Teammitglieder. Die gute Nachricht: Wir können an den Fähigkeiten arbeiten und die Gemeinschaft stärken.

Im Fußball gibt es zudem Schiedsrichter, die bei Verstößen abpfeifen oder gar des Platzes verweisen. Diese Rolle ist in Unternehmen nicht definiert – meistens auch nicht gewünscht, denn das soll die Führungskraft mit dem Team regeln. Das ist keine einfache Aufgabe, denn blicken wir auf die Führungskraft wird klar, dass sie viele Rollen vereinen soll: Trainer, Coach, Berater, Enabler und Schiedsrichter.

Steckbrief über

Britta Balogh ist seit über 20 Jahren selbstständig. Als Karrierecoach, Speakerin und Autorin unterstützt sie Führungskräfte, die auf ihrem beruflichen Weg vorankommen wollen. Ihr Label lautet ebenso wie der Titel ihres Ratgebers: „Benimm ist in!“ Darin beschreibt sie, wie Business-Etikette, Kommunikation und Soft Skills die Karriere beflügeln. In ihren Blogbeiträgen untersucht sie die Kommunikation in Unternehmen und gibt Hinweise für Führungskräfte und Personalentwickler. 

Quelle: unternehmer.de

Die Nachfrage nach Coaching steigt und damit auch das Angebot. BusinessCoaching, ManagementCoaching, MentalCoaching, KonfliktCoaching, LifeCoaching, FührungskräfteCoaching... Wie soll man da noch schnell und zuverlässig den/die passende/n CoachIn für sich finden? Welche positiven Effekte können Sie sich von einem erfolgreichen Coaching versprechen? Wir haben hilfreiche Tipps für Sie zusammengetragen.

Im Coaching geht es darum, den/die KlientIn auf dem Weg zu seinem/ihrem Ziel zu unterstützen und Veränderungsprozesse lösungs- und ressourcenorientiert zu begleiten.

Wie kommen Sie mit den steigernden Erwartungen und immer komplexeren Herausforderungen beruflich und privat zurecht? Und wo stehen Sie als Individuum, als menschliches Wesen, mit Gefühlen, Wünschen, körperlichen und emotionalen Empfindungen? Individualität, Persönlichkeitsentwicklung und Selbstverwirklichung nehmen auch im beruflichen Kontext eine immer größere Rolle ein und werden von der jüngeren Generation sogar eingefordert. Es geht darum, Sinn, Werte und Nutzen der Arbeit zu verstehen und zu vertreten. Einen Mehrwert zu schaffen, für sich selbst, für Andere, für das Unternehmen, für die Umwelt. Im Coaching stehen Sie dabei als Mensch an erster Stelle.

Wie finden Sie den/die richtige/n CoachIn für sich?

Erfahrung und Selbstreflexion für mehr Professionalität!

Welche berufliche Ausbildung hat der/die CoachIn? Das Ausbildungsangebot für Coaching nimmt zu. Es gibt zertifizierte Lehrgänge an Fernuniversitäten, Online-Kurse, Seminare und unterschiedlichste Aus- und Weiterbildungen vom Practitioner bis zum Lehrtrainer. Der Begriff „Coaching“ ist nicht geschützt, das macht die Auswahl eines kompetenten Coaches nicht unbedingt einfacher.

Unsere Empfehlungen: Ein/e CoachIn hat während der Ausbildung eine bestimmte Zahl an Stunden und eine praktische und fachtheortetische Prüfung im Rahmen erfolgreich durchlaufen. Im Idealfall eigene Coachings mit Realklienten absolviert und lässt sich regelmäßig supervisieren. Eine fundierte Berufserfahrung und ein Hochschulabschluss sind neben einer qualifizierten Coachingsausbildung ebenfalls wesentliche Messkriterien. Werfen Sie einen Blick auf die Zugehörigkeit zu einem Coachingverband. Welche fachlichen und sozialen Kompetenzen werden gefordert? Wer passt zu Ihnen und Ihrem Unternehmen?

Meist zählen jedoch persönliche Empfehlungen, Kundenstimmen, Resonanzen, das Erstgespräch und wiederholte Buchungen eines Coaches. Ein eindeutiges Qualitätsmerkmal ist, wie lange der Coach oder die CoachIn bereits erfolgreich auf dem Markt ist. Außerdem sind lebenslanges Lernen, Selbstreflexion und Supervision essentiell für eine/n professionelle/n CoachIn.

Hilfreiche Fragen an den Coach oder die Coachin:

• Zu welchen Themen werden Sie besonders oft angefragt?
• Nach welchen Modellen arbeiten Sie? Welche Methoden, Tools, Instrumente und Interventionen setzen Sie ein?
• Welchen ethischen Prinzipien und Werten folgen Sie?
• Wie oft gehen Sie zur Supervision/selbst zum Coaching? Was nehmen Sie aus diesen Reflexionen mit?
• Welche Weiterbildungen haben Sie im vergangenen Jahr besucht? Welche insgesamt?

Auf einer Wellenlänge funken!

Damit ein Coaching die Chance auf Erfolg hat, ist es wichtig, dass die Chemie zwischen CoachIn und Coachee passt. Deshalb empfehlen wir vorab ein Kennenlerngespräch. Dabei spielt die gegenseitige Haltung und Wirkung eine wichtige Rolle. Vertrauen, Wertschätzung und Offenheit sind Basis für die weitere Zusammenarbeit. Teilen Sie dem/der CoachIn Ihre Ziele und Wünsche mit. Nutzen Sie das Vorgespräch, um zu sehen, ob Sie sich wohl fühlen und sich öffnen können. Kann ich mit dieser Person gut arbeiten? Bin ich bereit, meine Persönlichkeit kennenzulernen und mich selbst zu hinterfragen?

Coaching wirkt!

Transformationsprozesse, Change und die virtuelle Zusammenarbeit erfordern neue Kompetenzen und die Verantwortung jedes Einzelnen steigt. Es geht darum, eigenständig Entscheidungen zu treffen, sich selbst gut zu organisieren und die Kommunikation zu den KollegInnen und MitarbeiterInnen zu pflegen. Achtsamkeit und Selbstfürsorge sind ebenso wesentlich. Das ist anspruchsvoll für uns alle: Überforderung, psychische Belastungen, Depression oder Burnout sind keine seltenen Folgen.

Deshalb ist es wichtig, die eigenen Stärken und Fähigkeiten zu kennen, um Potenziale und Chancen richtig zu nutzen. Coaching unterstützt und begleitet dabei. Gewohnte Denkmuster werden hinterfragt und durchbrochen. Veränderungsfähigkeit ist ein wichtiger Parameter für den Erfolg eines Unternehmens. Ein Umdenken weg von Kontrolle und Überwachung hin zu Vertrauen und Wertschätzung ist wesentlich für den Wandel.

Können Sie Ihren MitarbeiterInnen und KollegInnen vertrauen? Wie können Sie für sich selbst sorgen und achtsam sein? Was brauchen Sie dafür? Wie schaffen Sie den Spagat zwischen Flexibilität und Zielorientierung? Das alles sind Fragen, die sich nicht pauschal beantworten und umsetzen lassen. Dabei hilft eine intensive, individuelle Reflexion, die nachgewiesen mithilfe eines/einer CoachIn besonders effektiv ist.

Erik de Haan hat in einer wissenschaftlichen Studie nachgewiesen, dass Führungskräfte, die ein Coaching erfahren haben, von ihren MitarbeiterInnen positiver beurteilt wurden, als ungecoachte Führungskräfte.
Sowohl was das Arbeitsklima angeht, als auch die Fähigkeiten, Ziele zu setzen oder Krisen zu bewältigen.

Quelle: https://www.coaching-magazin.de/beruf-coach/wirkung-executive-coaching

Wichtig ist, dass Coaching dann funktioniert, wenn es freiwillig ist, die Inhalte vertraulich bleiben und die Rollen CoachIn und Coachee klar sind.

Mehr Coaching geht immer und Grow your Mindset

Coaching und Führung gehören heutzutage eng zusammen, denn wer führen will, muss sich selbst gut führen können. Dazu gehört es, sich selbst zu kennen und sein Denken und Handeln zu hinterfragen und zu reflektieren. Professionelles FührungskräfteCoaching kann als maßgeschneidertes Mittel zur berufsbezogenen Persönlichkeitsentwicklung und Selbstorganisation genutzt werden.

Wichtig: kein/e CoachIn kann Sie zu etwas motivieren, das Sie nicht selbst wollen! Sie selbst sind Verfasser und Vertreter Ihres Denkens, Handelns und Fühlens.

TIPP

1. Stellen Sie Ihrem/r potenziellen CoachIn bei einem Kennenlerngespräch Fragen: Welche Erfahrungen hat der/die CoachIn? Wie häufig bildet er/sie sich weiter? Wie sieht es mit Selbstreflexion und Supervision aus?
2. Die Chemie muss stimmen: Vertrauen, Wertschätzung und Offenheit sind Basis für die weitere Zusammenarbeit.
3. Wenn Sie den/die richtige/n CoachIn gefunden haben, klären Sie den Zeitplan und Ihr konkretes Ziel. Dann haben Sie einen Maßstab für den Erfolg.
4. Öffnen Sie sich für neue Perspektiven, erweitern Sie Ihren Horizont und gehen Sie regelmäßig in die Reflexion.

Autorin: Tina Förster

Expertin

Katrin Greßer ist ManagementCoach, Führungskräfteentwicklerin und Autorin, Geschäftsführerin von EinfachStimmig

Mit fundiertem Wissen, viel Esprit, Empathie und Leidenschaft entwickelt sie innovative und nachhaltige Konzepte, begleitet herausfordernde Veränderungsprojekte und ist erfahrene Sparringspartnerin für Führungskräfte und Managementteams.

Quelle: Unser Geschäftspartner EinfachStimmig