Die Digitalisierung hat die Arbeitswelt revolutioniert – und mit ihr die HR-Kommunikation. Virtuelle Meetings, Chats und kollaborative Tools sind aus unserem HR-Alltag kaum wegzudenken. 

Doch so praktisch sie auch sind: Virtuelle Kommunikation birgt ihre Tücken. Missverständnisse, mangelnde emotionale Verbindung und technische Hürden können schnell zu Frust und damit zu unnötigen Problemen führen. Gerade für HR und Führungskräfte ist es essenziell, diese Herausforderungen zu meistern, um Teams zu verbinden und produktiv zu halten.

Stellen Sie sich vor: Ein internationales Unternehmen mit dezentralen Teams musste plötzlich komplett auf virtuelle Kommunikation umstellen. Die anfängliche Euphorie über die Flexibilität wich schnell der Ernüchterung: Projekte stagnieren, Mitarbeitende fühlen sich isoliert, und die Motivation sank deutlich.

Da stellt sich die Frage: Wie kann hier eine effektive virtuelle Kommunikation gelingen?

Ein Fall aus meinem HR-Netzwerk

Ein mittelständisches IT-Unternehmen entschied sich, nach der Pandemie weiterhin auf Homeoffice und hybride Arbeitsmodelle zu setzen. Ein Projektteam, bestehend aus sechs Mitarbeitenden aus verschiedenen Regionen, stand vor der Herausforderung, wöchentliche virtuelle Meetings zu organisieren.

Die ersten Besprechungen liefen chaotisch ab: Einige waren stumm geschaltet, andere redeten durcheinander, und wichtige Entscheidungen wurden vertagt. Die Stimmung wurde zunehmend angespannt.

Die HR-Abteilung griff ein und entwickelte gemeinsam mit der Projektleitung einen Leitfaden für virtuelle Kommunikation, der die Zusammenarbeit revolutionierte:

1. Klare Strukturen schaffen: Ein strukturierter Ablaufplan wurde eingeführt. Vor jedem Meeting erhielten die Teilnehmenden eine Agenda mit klaren Themen und Verantwortlichkeiten. Zeitmanagement war der Schlüssel: Jeder Punkt bekam ein festes Zeitfenster, und die Moderation achtete darauf, dass niemand dominierte oder zu kurz kam.
2. Technische Hürden minimieren: Alle Teammitglieder wurden in den genutzten Tools durch die interne IT geschult. Besonders wichtig: Kameras mussten angeschaltet werden. Die Sichtbarkeit der Gesichter schuf eine persönlichere Verbindung und reduzierte Missverständnisse. Die IT-Abteilung stellte sicher, dass alle über eine stabile Verbindung und funktionierende Technik verfügten.
3. Empathie und Aktivität fördern: Zu Beginn jedes Meetings wurde ein kurzes Check-in eingeführt: Wie geht es allen? Gibt es etwas, das gerade belastet? Diese persönlichen Minuten schufen Raum für Offenheit und sorgten dafür, dass sich alle gesehen fühlten. Zusätzlich wurden interaktive Elemente wie Umfragen oder kurze Brainstorming-Sessions eingeführt, um die Aufmerksamkeit hochzuhalten.
4. Nachbereitung ernst nehmen: Am Ende jedes Meetings verteilte der Moderator Aufgaben. Eine kurze Zusammenfassung wird noch am selben Tag verschickt. Dies half, Missverständnisse zu vermeiden und das Engagement aller zu sichern.
   
   

Warum virtuelle Kommunikation oft scheitert

Die virtuelle Welt hat ihre eigenen Regeln – und wer sie ignoriert, riskiert Frust und Ineffizienz. Hier sind drei typische Fehler:

1. Fehlende Struktur: Ohne klare Moderation und Agenda drohen virtuelle Meetings im Chaos zu versinken.
2. Emotionale Distanz: Virtuelle Kommunikation kann kühl wirken, wenn der persönliche Kontakt fehlt. Dies verstärkt das Gefühl von Isolation.
3. Technische Probleme: Instabile Verbindungen, unklare Bedienung von Tools oder fehlende Standards können den Kommunikationsfluss blockieren.
   
   

Drei Tipps für gelungene virtuelle Kommunikation

1. Regeln definieren und einhalten: Legen Sie klare Spielregeln für virtuelle Meetings fest: Pünktlichkeit, Kameranutzung, Redereihenfolge und Feedback-Schleifen. Diese Struktur gibt Sicherheit und vermeidet Konflikte.
2. Emotionale Verbindung aufbauen: Nutzen Sie kleine Rituale, wie persönliche Check-ins oder virtuelle Kaffeepausen, um das Teamgefühl zu stärken. Kleine Gesten, wie ein Dankeschön per Chat, können grosse Wirkung entfalten.
3. Technik beherrschen: Investieren Sie in Schulungen (vielerorts kann die interne IT das übernehmen) und stellen Sie sicher, dass alle mit den verwendeten Tools vertraut sind. Testen Sie vor wichtigen Terminen die Technik und haben Sie immer einen Plan B parat.
   
   

Ein Ende mit einer Lösung

Auf den obigen Praxisfall bezogen, wurden die Herausforderungen wie folgt gemeistert.

Mit den neuen Leitlinien konnte das IT-Team seine Meetings effizient und motivierend gestalten. Die Kombination aus Struktur, Technikkompetenz und empathischer Moderation führte dazu, dass Projekte zunehmend besser funktionierten.

Die Mitarbeitenden fühlen sich eingebunden, gehört und motiviert. Virtuelle Kommunikation muss nicht anonym oder distanziert sein – sie kann verbinden, inspirieren und produktiv machen.

Nutzen Sie die Möglichkeiten, die die virtuelle Welt bietet. Mit der richtigen Strategie wird Ihre Kommunikation nicht nur effizient, sondern auch menschlich und erfolgreich.

Virtuelle Kommunikation ist wie ein Orchester, bei dem jedes Instrument genau im Takt spielen muss. Wenn alle Akteure ihre Rolle verstehen und synchronisieren, entsteht eine harmonische Zusammenarbeit – fehlt jedoch ein Teil, klingt es schnell dissonant.

Über die Autorin

Diana Roth ist eine Powerfrau, eine HR-Trainerin, Buchautorin («Zu jung, zu alt, zu schwanger, zu qualifiziert... so tickt das Arbeitsleben!»), Speakerin und HR-Podcasterin (Abenteuer HRM). HR ist ihre grosse Passion. Ausserdem ist Diana Roth «TopCoach 2020». dianarothcoaching.com  

Quelle: blog.hrtoday.ch

Braucht die Wirtschaft eine neue Führung und agilere Unternehmen? Ja, ist Heike Bruch, Professorin für Betriebswirtschaftslehre und Leadership an der Universität St. Gallen, überzeugt. Im Gespräch erklärt sie, weshalb Firmen aber oftmals scheitern, wenn sie Neues ausprobieren.

Frau Bruch, Sie forschen zu New-Work-Themen wie Selbstführung, flexibles Arbeiten und agile Organisationen. Warum braucht es neue Führungs- und Unternehmensformen?

Es gibt zwei Trends, die New Work unausweichlich machen. Erstens hat die Geschwindigkeit in allen Bereichen der Arbeit und der Geschäftswelt stark zugenommen, getrieben durch die digitale Transformation. Geschäftsmodelle sollten innovativer und schneller werden. Zweitens ist da auch der demografische Wandel, der Arbeitgeber zwingt, für jüngere Generationen attraktiver zu werden. Beide Trends führen dazu, dass Unternehmen den Mitarbeitenden viel mehr Flexibilität und Verantwortung einräumen sollten. Sie sind gefordert, Spielräume zu bieten, um innovativ zu sein. Gefragt sind netzwerkartige Strukturen. Teams werden für gewisse Aufgaben gebildet; wenn diese erfüllt sind, lösen sie sich wieder auf und formieren sich neu.

Aber in der Mehrheit der Fälle versagen die neuen Organisationsformen.

New Work funktioniert nur, wenn Unternehmen die richtige Führung und Kultur haben. Darunter verstehe ich Führung, die die Sinnhaftigkeit einer Arbeit oder einer Firma ins Zentrum stellt, die den Menschen inspiriert und die Richtung vorgibt, damit Angestellte eigenständig arbeiten können. Das braucht sehr viel Vertrauen, wie wir während der Pandemie erlebt haben. Wo Vertrauen da war, haben Home-Office und virtuelles Arbeiten sehr gut funktioniert. Einige Firmen haben hingegen versucht, Mitarbeitende zu kontrollieren. Das hat bei den Betroffenen zu Isolation und Erschöpfung geführt.

Worin liegt denn nun der konkrete Vorteil von New Work und agilen Organisationen?

Unternehmen können dadurch einen grossen Sprung nach vorne machen. Sie werden schneller und attraktiver. Wenn die Erfolgsvoraussetzungen wie New Culture aber nicht vorhanden sind, erleben wir genau das Gegenteil. Firmen geraten dann in die Beschleunigungsfalle und sind überfordert. Die Folgen sind Erschöpfung, Druck und Konflikte. Sind die Weichen falsch gestellt, werden Unternehmen langsamer und unattraktiver.

Gibt es dazu qualitative Messungen?

Wir untersuchen das empirisch seit 2016. Damals waren etwa 25% der Unternehmen in dieser neuen Arbeitswelt angekommen. Aber weniger als ein Viertel dieser Firmen waren auch erfolgreich damit. Die Pandemie und das Home-Office haben die Situation nochmals verschärft. Zwar praktizierten 2020 bereits 35% der Firmen New Work. Aber über 80% waren damit überfordert und erschöpft, weil die Kultur dazu fehlte.

Dann ist Kritik also gerechtfertigt? Jedes Unternehmen versteht unter Agilität etwas anderes, und Führungskräfte versuchen damit, ihre fehlende Strategie zu verbergen.

Ich warne sehr vor einer solch zukunftsfeindlichen Interpretation. Wenn wir wettbewerbsfähig sein wollen, kommen wir nicht umhin, die Art, zu arbeiten, fundamental neu auszurichten und zu modernisieren. Agile Methoden und Strukturen sind hierbei nur eine Facette von New Work.

Wie setzt man eine agile Unternehmensorganisation richtig um?

Die Unternehmensführung sollte sich zunächst entscheiden, ob sie mit agilen Methoden wie durchmischten Projektteams arbeiten möchte oder die gesamte Organisation in agile Strukturen überführen will. Beim agilen Arbeiten kann man gut an bestehenden Hierarchien festhalten. Die Strukturen umzubauen in agile Systeme wie Holacracy, ist hingegen ein völlig anderer Prozess. Unternehmen sollten sich zuvor eingehend damit auseinandersetzen. Es braucht ausserdem ein starkes Commitment der obersten Führungsspitze und Geduld, damit agile Strukturen sich einspielen. Unternehmen sollten es als Experiment betrachten, das man auch wieder aufgeben kann, wenn dabei beispielsweise der Team-Zusammenhalt gefährdet oder die Organisation überfordert wird.

Manchmal hat man das Gefühl, dass New Work dogmatisch-religiöse Züge hat . . .

Das trifft teilweise zu. Doch es gibt ihn nicht, den einzigen richtigen Weg. Es handelt sich um eine Art Lernreise. Wenn man New Work sehr konsequent durchzieht, baut man Hierarchien ab. Führungskräfte verlieren dadurch ihren Status. Das ist zwar konsequent, weil Verantwortung neu verteilt wird, aber auch schmerzhaft und emotional schwierig.

Ist das das Haupthindernis?

Ja. Wenn Veränderungen im Hauruckverfahren durchgesetzt werden, verliert man die Belegschaft. Arbeitgeber sollten darauf achten, dass sie die Menschen mitziehen und Verletzungen vermeiden.

Und was ist Ihre Konklusion?

Es braucht viel Überzeugungsarbeit und Kommunikation. Agile Strukturen in Reinform bewähren sich nur in Ausnahmefällen. Bei kleineren Unternehmen, die eine stark integrierende, patriarchalische Führungsfigur haben, funktioniert das teilweise sehr gut. In grossen Unternehmen ist die Gefahr eines Schocks gross. Sehr vieles hängt davon ab, wie Führungskräfte den Prozess gestalten.

Interview: Nicole Rütti

Quelle: NZZ - Neue Zürcher Zeitung

Bei Holacracy sind alle ihr eigener Chef. NZZ Video mit Dr. Heike Bruch.

• Zahlreiche Unternehmenskulturen sind in Wahrheit Monokulturen
• Kulturell gleichgeschaltete Mitarbeiter bremsen kreative Querköpfe aus
• Die besten Teams sind nicht homogen, sondern divers und konfliktbereit

Die meisten Unternehmen möchten sich verändern. Sie wollen agiler, innovativer, schneller werden, der Digitalisierung standhalten und Zukunft gestalten. Das geht nicht, wenn man weiter mehr vom Gleichen einstellt und sich auf Erfolgsrezepte von gestern beruft. Der Cultural-Fit-Gedanke beruht aber genau darauf. Er schafft Stabilität, wo Bewegung gefragt ist.

Wenn Teams sich untereinander streiten, ist das oft produktiver

Die besten Teams sind heterogen, divers und konfliktbereit. Wenn Menschen zusammen produktiv sind, die privat nicht mal ein Bier zusammen trinken würden, kann viel mehr entstehen als bei harmonischem Geplänkel. Es vergrößern sich Blickwinkel, und unterschiedliche Perspektiven erzeugen Reibung. Klar, dass diese sich nicht automatisch in Wärme verwandelt, sondern es dazu viel Team- und Persönlichkeitsentwicklung braucht. Notwendig ist auch ein anderes Bewusstsein für das, was Organisationen weiterbringt, anstatt ihren Bestand zu verwalten. Neues bringt nicht die Anpassung an ein System, sondern die Fähigkeit, Impulse für dessen Transformation zu setzen.

Unternehmen bieten keinen guten Rahmen für psychologische Diversität

Aber leicht ist das nicht. In der Praxis zermalmen kulturell gleichgeschaltete Mitarbeiter jene mit anderem „Drive“, wenn diese sich nicht schon schnell selbst verabschieden. Das liegt daran, dass Unternehmen keinen guten Rahmen für Diversität schaffen oder diese einseitig im Sinne der Gender- und Ethnofrage oder in Bezug auf die sexuelle Orientierung interpretieren. Doch es geht vor allem um psychologische Diversität.

Nehmen wir ein Beispiel das Bankenumfeld. Das zog in der Vergangenheit häufiger sicherheitsorientierte Konvergentdenker an und eher weniger die mutigen Divergentcharaktere. Doch beide zusammen könnten viel mehr bewegen. Es gibt dabei nur eine klitzekleine Hürde: Sie müssen sich auch gegenseitig wertschätzen. Das verlangt Respekt, den reflektierte Persönlichkeiten viel eher mitbringen als unreflektierte – was die Richtung anzeigt, in die Maßnahmen in der Führungskräfteentwicklung gehen müssen.

Mitarbeiter müssen aus der Komfortzone raus, um Impulse zu setzen

Ich sehe, dass „Cultural Unfit“ umso schwerer fällt, je stärker eine Unternehmenskultur in Monokultur gewachsen ist. In Konzernen können Andersdenker deshalb schlechter andocken als in kleineren Unternehmen. Das hat aber eben oft auch mit der Mentalität von Mitarbeitern zu tun, die bereits lange Jahre in gleicher Position beschäftigt sind. Und mit ihren Werten, die oft auch unbewusste Handlungsimpulse setzen. Mehr noch, als von Neugier und Innovationsfreude getrieben zu sein, suchen sie die Komfortzone. Doch genau da müssen sie raus.

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass ein kultureller Gegenpol eine ganze Firma anstiften und umkrempeln kann – wenn dieser von oben geschützt und unterstützt wird. Das ist ein wenig, als würde man einen großen Fisch ins Goldfischbecken setzen. Man muss ihm sein Überleben sichern.

Über die Autorin

Svenja Hofert ist Managementberaterin sowie Geschäftsführerin der Teamworks GTQ GmbH
Svenja Hofert (Jg. 1965) berät zu Management- und Karrierethemen, außerdem ist sie Geschäftsführerin der Teamworks GTQ GmbH. Sie ist Autorin von mehr als 30 Büchern, unter anderem „Der agile Kulturwandel. 33 Lösungen für Veränderungen in Organisationen“ (2018, mit Claudia Thonet) und „Das agile Mindset. Mitarbeiter entwickeln, Zukunft der Arbeit gestalten“ (2018).

Quelle: Xing - Klartext